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腾讯高级项目经理
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原谅我用这样的标题来吸引看客们的眼球，实际上，当你读起这片篇文章的时候，可能既不丰满，更谈不上骨感。既然手贱，点进来了，不防多看两眼。前阵子，新来的项目经理很无助的跟我说，测试抱怨项目计划总跟实际的提测功能对不上，总是变来变去的，好混乱，导致他无法安排测试人员的工作，比如说他计划让测试员A这周跟进某个功能的测试，测试员B这周没有他负责的测试需求，可以临时安排他到其他项目中去
软件工程领域有一句来自人月神话的至理名言：“给延迟的项目中添加人手，往往只能使项目更加延迟”。道理也是显而易见的，当预见到项目要延期的时候，一般来说已经是执行阶段的中后期了，当然，要排除一开始就预见到资源不够，有延期风险，但是又没有足够的人力资源可以协调的情况。此时，给项目添加人手，最直接的影响就是增加了相当大的沟通成本，新成员需要融入当前的团队文化、重新熟悉项目、了解项目、可能还需要一定的技术培
之前的写的文章里，多多少少结合个人的经验，也谈到过一些跟风险相关的话题，作为PM的一项相对高阶的管理技能，今天呢，理论 实践参半，再继续探讨探讨。风险管理其实也是一个蛮大的话题，应用到不同领域，有不同的处理方式。这里结合互联网的行业背景，只先粗浅的说说风险管理的四个阶段。说直白点儿，其实风险管理跟看病求医一样，没啥区别。举个可能不太恰当的例子，比如，担心流感，打个预防针神马的，这叫风险预防；但是，
工作多年，从起初是开发妹纸一枚到现在的高级项目经理，虽然专职做PM是最近两年的事儿，但曾经大概也称得上是技术骨干，一个版本从头负责到尾，包括跨FT的合作、跟产品交互讨论需求、版本提测、跟进测试、发布上线，以及发布后的外网反馈、数据上报等等，对项目管理的方方面面也并不算陌生，大概也称得上是个有点儿经验的PM了。这里是想就这些经验跟大家分享下PM的成长历程。曾经招聘PM的时候，基本上都问过这样一个问题
人大概都是有惰性的，习惯于以自己习惯的方式处理事情，习惯于自己已经拥有的便利、捷径、特权、掌控等，变化听起来就足够让人恐慌，就好比开发听到需求变更的心情，画面请各位自行脑补。打破舒适区，就意味着变化、意味挑战、甚至是失去，就跟大脑跟身体说：你，现在去跑步吧？What？你要我拖着120多斤的肉去运动！一个人的事情，有的时候需要的只是勇气、毅力、和决心，是自己跟自己的较量。但，很不幸，你是个项目经理，
这个家伙已过上与世隔绝的生活~
