对话雷霆游戏CEO翟健：做游戏要了解人性，但不能利用人性

雷霆游戏不是一家按照套路出牌的公司。

去年的此时，我们曾经这样评价过这家公司：

转型完成一年之后，雷霆尽管没有能在这些创新品类的产品上赚到大钱，但是也算是有所收获。它发行的《地下城堡2》、《不思议迷宫》和《贪婪洞窟》都不是传统商业游戏，却都屡次登顶付费榜。几个月前，雷霆又接手了《长生劫》，并让它再度登顶付费榜。

更重要的是，通过不断地推出高品质的游戏，雷霆游戏获得了足够的口碑。它的公司品牌在TapTap上的评分为9.8分，且旗下有5款产品的评分超过了9分，甚至有人称他们是“国内游戏届的希望和清流”。虽然言语夸张，但也足见用户的态度。

雷霆的不按套路出牌，还在于它敢于对市场主流说不。去年当吃鸡开始风靡市场之时，葡萄君曾问雷霆游戏CEO翟健是否打算布局这个品类，他的答案是：做游戏，如果什么火了就要远离它。

今年，面对旗下产品普遍需要做更深度的商业化设计之时，他又告诉我们：“做游戏要了解人性，但不能利用人性。”

如果你看过南方周末当年的那篇特稿《系统》，一定会记得游戏公司是如何利用人性去做游戏的。以至于后来很多游戏公司都把这样的商业设计理念奉为信条。然而，雷霆游戏却没有选择这么做。

在翟健看来，好的付费设计应该是持续生产和消耗内容。“游戏口碑的好坏不应该用是不是付费购买，有没有内购衡量，而是要看玩家的预期有没有得到满足。”

在采访最后，翟健引用了马云说过的一句话：“今天很残酷、明天更残酷、后天很美好，但绝大多数人都死在明天晚上。”翟健认为大家还处在今天和明天之间，明天还没到，最残酷的时代还没到来。

去年聊的是你们的转型，现在转型应该已经完成了，你觉得外界对雷霆的理解有转变吗？

翟健：还是挺大的，比如大家经常说“我从来不和其他发行商聊”，但他们愿意跟我们聊，这对我们是莫大的鼓舞。但我们接触的人还是太少了，认识很多人都觉得相见恨晚，很多产品就是因为这个原因错过了，以后我们还是要扩大接触范围。

在TapTap上你们公司的评价是9.8分。你对这种印象满意么？你希望玩家对你们的印象是什么？

翟健：玩家印象的转变符合我们的预期，不过这个评分肯定虚高，玩家对我们太厚赞了。如果一个产品真的好，那它应该有更大的玩家量级，现在我们的玩家量级并没有那么大。

去年我说过，我希望玩家对我们公司的评价是：“这个公司出的游戏挺好玩的。”给产品打上一个雷电的标志，就是告诉大家“这个我帮你们鉴定过了。”

今年你们签的产品不多，你们的标准有变化吗？

翟健：我们一直关注产品的玩法差异性、游戏性、独特性和口碑，符合这些定位的产品本来就是一小部分。而且这一小部分还分为几类：希望自主运营的、代理给其他发行的、最后才是交给我们的。其实这一年来我们每个月都会看大约40款产品，一共看了400-500款产品，但最后签的只有4-5款。

至于标准的变化，今年我们对商业化标准的要求会再降低一些，因为市场和玩家需要培育，团队也需要成长的过程。那只要现在产品能够养活团队，我们就愿意去做。

我们认为游戏最终会有两类：体验寄托和情感寄托，前者注重玩法，后者注重内容。以前我们注重玩法导向，现在我们也会注重一些内容导向的游戏，这指的是游戏的世界观、故事、人设、美术会让玩家形成一个深刻印象。不过目前还没找到特别合适的。

你们的《长生劫》和《贪婪洞窟》都是二次发行，为什么？

翟健：不是我们想做二次发行，而是我们想合作的产品可能都已经上线了，我们接过来肯定要做二次发行。这项业务的成绩也很好，甚至有产品我们接过来之后，收入水平比之前翻了7-8倍。

我们愿意做二次发行，是因为我认为中国愿意做体验升级的用户正在增加。但一些产品第一次发行的时候没有接触到足够多的目标用户。而我们平台的注册用户超过4500万，他们都喜欢玩法导向的游戏，这些游戏也能留住他们。未来我们还会有更多做二次发行的游戏。

很多发行在抱怨CP越来越少，你们有没有感觉CP变少了？

翟健：没有。可能大家讨论的，正在变少的那些CP本来做的就不是我们的目标。另外我们看的2/3的产品都来自海外。

现在海外产品的竞争是不是也很激烈？

翟健：我们谈的每一款产品应该都不只有一家在谈。这很正常。我们和开发团队沟通，一定要说清楚自己的优势、特点、理念和想做的事情，以此判断我们是否契合。

你认为你们的优势是什么？

翟健：我们想做的是游戏性强的，有差异的，注重口碑的，能让玩家体验升级的产品。而且我们认为每款产品都有IP，我们愿意做长久打磨。另外，我们之前的口碑和商业回报也不错。

现在这些产品的营收怎么样？

翟健：研发商获得的收入完全可以cover成本，利润比较丰厚。我们的投入产出比和毛利率也在我们的预期水平内。

但独立开发者做收益好像总是比做口碑难很多。

翟健：一些口碑特别好的产品在商业化设计上存在问题，很多游戏都是单次付费，而没有一个循环付费的过程。其实在我们看来，游戏口碑的好坏不应该用是不是付费购买，有没有内购衡量，而是要看玩家的预期有没有得到满足。有的游戏是玩家购买和消耗内容，内容消耗完毕就结束；有的游戏是提供连续的内容，供玩家持续购买消耗。

做游戏我们要了解人性，但不能利用人性。了解人性可以保证玩家获得应有的快乐，同时让他们合理付费，以此保证游戏的商业化水平。比如市面上有很多竞技游戏，在我们看来它们不够优秀，但一样得到了很多玩家的认可。利用人性则会导致玩家到游戏后期心态崩溃，或者对游戏有比较差的认知。

去年你说希望合作伙伴都是现实的理想主义者。

翟健：对。现实就是要有收益，活下去。如果不活下去，理想的基点就没有了。

我们讲的现实理想主义有两种：第一种，产品既有很多收益，也有不错的口碑；第二种，我现在没赚那么多钱，但团队也能生存，而且未来可能有更多收益。现在我们所有产品基本都能做到第一种，只不过有的产品收益更高，有的产品收益低一些。

所以《问道》手游贡献主要收入的现象还会持续多久？

翟健：我不知道这个现象会持续多久，但我们一定会服务好《问道》手游的玩家。这一年来，我们在版本迭代、推广上花了很多精力，它的用户量和收入也持续稳健。

我们看重的不是当下的收益，而是用户对我们的品牌有没有认可，我们看的是未来。在我们过往的产品中，一代和二代往往口碑差异不大，但收益差距能达到10-20倍。

这个时间可能有多久，你的预期是什么？

翟健：我们没有定这个目标，但我自己的预期大概是5年小成，10年大成。

你会不会太有耐心了，毕竟这个行业的变化太快。

翟健：行业变化确实很快，但我觉得大家追求好玩的本心和初心永远不变。

你们已经发行了几款Roguelike游戏了，是对这个品类有偏爱么？

翟健：我们确实对它有偏爱，甚至买了它的域名（葡萄君注：现在www.roguelike.com会连向《不思议迷宫》的页面）。我们认为这个品类充满了差异和变化，很符合我们的调性。

现在有玩家可能一想到雷霆，就会想到Roguelike。但我们的战场还有基于《问道》手游的回合制，并不只有Roguelike。未来我希望他们可以一想到Roguelike，就能想到雷霆。

去年你说你们要耗资上亿，研发一款Roguelike+MMO的项目。现在这个项目怎么样了？

翟健：有收获也有尴尬。尴尬是这个项目还在做Demo，还没正式立项。这个团队有40-50个人，到现在为止做了几十个Demo，但每个Demo都不能完全把目标用户想要的东西表达出来，无法让我们特别兴奋。

而收获在于，我们离我们想要的东西越来越近。我们希望做一个有无穷位面的游戏，大家可以经营自己的位面，也可以在不同位面之间穿梭，和其他玩家交互，PK，体验爱恨情仇。我们还在尝试如何能给玩家足够的随机性、惊喜、战斗成就感和培养乐趣。

它有对标的产品或者品类吗？

翟健：目前没有。今年以来我不太会用品类来定义游戏，我想做的游戏可能有一些品类的影子，但核心乐趣又不基于任何一个品类。 

你认为Roguelike的用户规模有多大？

翟健：至少有1个亿。因为玩过我们Roguelike游戏的用户就有3000万。如果说一定要对原生的Roguelike概念特别喜欢，那用户规模可能在5000万-1个亿之间；而如果说是喜欢每局全新体验的感觉，那MOBA游戏也有Roguelike的乐趣，这个用户规模就非常广了。

营收规模呢？

翟健：不好界定，但今年各个公司都推出了很多优秀的Roguelike游戏，很多其他游戏也具备Roguelike元素，它一定在快速增长。

聊聊行业吧。年初大家对买量有近乎疯狂的关注，所有发行商都在做。你们怎么面对这种流量竞争的态势？

翟健：其实我们一直没有太关注这件事。流量的本质是玩家为什么选择一款游戏。买量是广告驱动，它是通过广告的形式吸引玩家；而我们的选择是内容驱动，让游戏玩法本身来吸引玩家。内容驱动和买量不冲突，除了品牌营销、内容植入等手段之外，我们也会买一些量。

在广告驱动的影响下，用户的选择可能没那么理性，他们更可能是被广告打动了。而现在流量越来越贵，回报率越来越低，广告驱动也要做出差异——要么在产品上有突破，要么在买量的方式上有突破。

我也看过一些报道，讲很多买量公司可能会制作上万套素材，他们付出这么多，自然应该有好的结果。换句话说，如果一家公司在产品素材设计、产品调优上都没花那么多精力，那他们自然会觉得很难了。

用内容驱动获取用户的方式和传统方式有什么区别？比如你们会采用什么样的数据模型？

翟健：我们会先看产品本身的口碑如何，它的自然新增用户多少，然后自然用户和广告用户的占比是怎么样的。

之后我们会判断游戏的商业化水平能否达到预期，整体的投入和产出如何。我们会为每款产品定制一套推广方式，该怎么做，投多少预算，做到什么规模，预期效果如何等等，而不是建立一套精确的数据模型。

这种不够量化的方法能保证成功率吗？

翟健：所以我们必须确定它的目标用户对它足够认可。我们会通过前期的测试、前期和玩家的沟通、大家的反馈和各种数据来确定这一点。

很多小伙伴都会问我们，我们的标准到底是什么。但我会告诉大家我们没有标准，因为游戏不是数学题，我们不是数学公司，只考虑投入、回报、ROI是多少。我们是文化创意产业，是理性和艺术的结合。

我们要理性考虑数据，但也要感性地获取玩家评估，考虑我们团队的判断。我们的目标不是让每款产品都能成功，我们的目标是做正确的事情。

但个人判断也有成功率，判断的准确程度怎么保证？

翟健：主要靠喜欢。我们公司是多中心制的，我们不同的产品会有不同的产品中心和营销中心，而对团队的要求就是必须喜欢自己负责的产品。在这个基础上，我们的决策者会是这些喜欢特定产品的人，而不是公司的负责人或者高管。

而在代理上，我们会判断制作人和团队对自己产品是真情还是假意，他们到底是披着理想的外衣，还是有理想的骨髓，这一点我看了这么多人还是有一点点经验的。制作人和团队越热爱产品，我就越想和他们合作，不管这件事儿能不能成。

今年你的个人精力主要放在哪里？

翟健：还是看团队。虽然我们也有专门的团队看产品，但他们看完之后我会更想了解团队的情况，还是会去沟通。我们决定代理这款产品，那我一定要去聊；如果决定不代理，但我们很喜欢，那我也会去聊。

最近让你思考最多的事情是什么？

翟健：有两件。第一件是关于玩家的。市场变化很快，投资风向的变化也很快，但游戏对玩家的意义是不变的，我认为要归结到两个点上：情感寄托和体验寄托。

情感寄托可能是游戏里的爱恨情仇，或者游戏能给他们第二人生，让他结识朋友；而体验寄托是现实生活的组成部分，比如打发时间，度过一段开心的时光。包括《文明》系列的制作人席德·梅尔说过，游戏是一系列有趣的选择，这就是体验寄托。

我认为在现在的社会中，情感寄托会变得越来越重。之前我们做的主要是体验寄托，但接下来我们会从情感寄托的方向加深内容。

第二件是关于人才的。前段时间我看了一些讲小米上市的文章，它们讲到了人才深度的问题。我发现所有成功的公司人才梯度都很不错，不会因为换了一个高管或一个团队公司就垮了，我们也希望加强这一点。

像今年我在尝试挖掘专业玩家加入我们的团队，因为专业玩家足够热爱游戏，有足够深度的游戏体验，甚至他们自己可能就是市场方面和产品设计方面的专家。

很多人都说现在游戏越来越难做了，你认同吗？

翟健：我觉得游戏从来没有好做过，而且肯定会越来越难做。现在很多人找不到自己的核心竞争力和策略方向；就算找到了，他们也可能会发现自己的能力不够，或者其他人有更好的策略和合作伙伴。

我们采用的是长期的竞争策略，相信把一件事情坚持下去，事情就会变好。马云说过一句话：“今天很残酷、明天更残酷、后天很美好。”我觉得我们还在今天和明天之间，明天还没到，最残酷的时代还没到来。