游戏制作人团队管理入门：一对一有效沟通
发表于2017-12-14
文/陆家贤
人往往会高估自己而低估别人。很多管理者都会觉得手下交上来的工作做得不够完美，这里考虑不周那里做的啰嗦，但很多时候你只是看到了他人不擅长的地方，或者只是对方和你的出发点不同给出了不同的解决方案而已。很多时候，我们并不如自己想象的那么强。
首先说在前面，管理能力的提升需要的是在了解管理得理念之后，不断的在实际的管理工作中去实践并收集反馈和迭代，这样才能够形成自己的管理风格，并找到最适合当前团队的管理方法。今天，我们就从管理最基础也非常有效的一对一沟通开始。
人往往会高估自己而低估别人。很多管理者都会觉得手下交上来的工作做得不够完美，这里考虑不周那里做的啰嗦，但很多时候你只是看到了他人不擅长的地方，或者只是对方和你的出发点不同给出了不同的解决方案而已。很多时候，我们并不如自己想象的那么强。
首先说在前面，管理能力的提升需要的是在了解管理得理念之后，不断的在实际的管理工作中去实践并收集反馈和迭代，这样才能够形成自己的管理风格，并找到最适合当前团队的管理方法。今天，我们就从管理最基础也非常有效的一对一沟通开始。
在《格鲁夫给经理人的第一课》一书中，格鲁夫对一对一沟通的定义是这样的：
在英特尔，一对一会议通常是由经理人召集他的部属召开的，这也是维系双方从属关系最主要的方法；一对一会议主要的目的在于互通信息以及彼此学习；经过对特定事项的讨论，上司可以将其技能以及经验传授给下属，并同时建议他切入问题的方式；而下属也能对工作中碰到的问题进行汇报。
格鲁夫在写这本书的时候表示：“据我所知，其他公司很少定期举行一对一会议。”时至今日，几乎所有大公司的管理者都会花大量的时间与团队成员定期进行一对一沟通。也就是说，每月至少会有一次到两次和下属的一对一面谈。
很多时候，新手管理者会告诉我没有时间去做一对一的沟通啊，或者说做沟通还不如自己多写50行代码呢。但各位管理者要清楚，你既然承担了管理职责，那么你要负责的就不是你自己一个人的产出，而是你团队整体的产出，你多写50行代码但可能你需要花5个小时去为你手下的人Debug，这是得不偿失的。
另外，新手管理者还会犯的一个错误就是一对一沟通做得不够正式，比如吃饭的时候随口聊两句，就认为已经做完了一对一的沟通，或者在沟通的时候不知道应该聊些什么内容，把好好的沟通变成了尬聊。下面，我们就来谈谈一对一沟通的内容。
一对一的沟通没有定式，有了定式就显得很套路、流程。但一般会谈到最近的项目进展如何，工作上有没有什么阻力，最近的生活和家庭状况如何，有没有出游或其他特别的计划等等。千万不要以为聊私人话题不好，其实很多时候你下属的表现不好，恰恰是生活中其他的琐事所造成的。如果你能够理解你下属因为失恋这段时间工作状态不好，那么你就知道应该减少一些他的工作量，并在工作中更多的鼓励他，帮助他尽快回归到正常状态上来。
对话大体上是关于一个话题的纯粹讨论，这个话题应该是团队成员感兴趣的，这一点非常重要。因为一对一的沟通通常以下级为核心，由他来掌控谈话的内容和气氛，话题应该是他想和你沟通的内容。千万不要变成你对他的单方面说教，这会导致团队成员开始抗拒一对一沟通的。
相对正式的内容一般都与工作相关，包括项目进展、工作中的挑战、技术、业务、人事关系，大家甚至可以针对一个技术细节进行详细探讨和沟通。在这里一定要注意，如果下级向你提出了业务上具体的问题，你一定需要详细的告诉他解决的方法，对细节进行深入的讨论。否则他会质疑你的专业度和权威性的。
除此之外，还会有那些内容呢？比如，讨论一些不成熟的想法，精彩的创意，倾诉工作或生活中的焦虑，甚至抱怨。无论是工作中的、生活中的，还是情绪上的问题，都可以通过一对一的沟通进行缓解，甚至直接解决。
虽然每周不一定都有很多事值得讨论，但是保留这样一个畅通的交流渠道显然益处多多。我成为管理者之后，各种会议比以前多了很多，但这种一对一沟通的会议，对我和团队成员都非常重要。
如何让沟通更有效？
如果想让一对一沟通真的有益、有效，管理者应该学会聆听。通常说来，成为管理者，大家会更注重你的表达能力。
作为领导，你需要时时传达各种信息，比如公司决策、企业文化、项目信息、协作信息、产品信息等，你需要通过自己的表述让全组人员对某个决定或某个项目建立一致的认识，然后才能形成合力，让正确的事情持续发生。正因为如此，管理者的主动聆听能力往往会被别人甚至自己忽略。
领导者很多时候在综合层面 —— 比如经验、知识、信息、能力等 —— 都属于佼佼者，大家往往或多或少都有种“自己什么都知道”的心态，至少是什么都知道一点，所以对别人 —— 尤其是自己团队成员的一些意见 —— 不够有耐心。
因此，在领导者与员工的交流中，经常会产生一个方向上的信息流大于另一个方向的信息流这种状况。
现在换位思考一下，如果和上级进行一对一的交流，你会有什么期望呢？
我曾经共事过很多位老板，能想到的他们做得好的地方，或者我希望他们能做好的地方包括这样几个方面。
1.找一个适合谈话的场所。场所不一定非要特别安静，但是可以轻松听到对方的话。除此之外，场所还要保证隐蔽性和安全感，周围不要有其他人能够听到对话内容。
2.彼此百分百的专注。不会有人随时来打断，也不会有社交信息从手机上冒出来。如果轻易被打断，我会觉得自己分享的信息或感受没有价值。
3.要有一定程度的眼神交流。有眼神和肢体语言表示对方在认真倾听和思考。
4.不会收到批判性的反馈，哪怕是表情或者肢体语言的暗示（例如不以为然地耸肩等）。
5.有一定程度上的交互。自己说的话，对方认真在听、在思考、有回应。对方在不清楚的情况下会试图让你解释，或者总结他理解的意思，并请你确认。
6.所有的对话，如果自己有保密要求，可以保证对话内容不会被传播出去。
还有一点需要注意，就是：对方想从这个谈话中获取什么，是单纯希望上级知道，还是想要我给出意见；为什么这件事看来和我无关，但是对方会主动跟我说。
不同的情况需要不同的应对方式。如果对方期待我的反馈，而我当时又没有好的想法，我可能会坦诚相告，然后和他承诺，后续我有了更多信息时会跟进这个问题。
沟通的杠杆
格鲁夫有一个杠杆率的概念，意思是一个管理者的产出，取决于他能够直接影响的团队成员的总产出加上他能够间接影响的团队成员总产出。事实上，你每周在团队成员上花费的三十分钟，可能会提升他接下来一周甚至两周的工作品质。同时，通过信息分享，你也可以学习和了解到更多的东西。长远来看，这些贡献是远远超过你所花在沟通上的时间的。
对于一个管理者来说，团队的成功，才是真正的成功。这是最基本的管理手段，希望各位能够熟练运用。
其实今天讲的一对一沟通就是人与人之间的交流，只不过场景、角色和目标与平时闲聊有所区别，我们希望这样的交流更高效。我想，做好一个管理者，最重要的是你真的在乎团队里的每一个成员。只有真的在乎，才会去聆听；而一对一沟通，就是你和这个团队连接中最重要的环节之一。
在英特尔，一对一会议通常是由经理人召集他的部属召开的，这也是维系双方从属关系最主要的方法；一对一会议主要的目的在于互通信息以及彼此学习；经过对特定事项的讨论，上司可以将其技能以及经验传授给下属，并同时建议他切入问题的方式；而下属也能对工作中碰到的问题进行汇报。
格鲁夫在写这本书的时候表示：“据我所知，其他公司很少定期举行一对一会议。”时至今日，几乎所有大公司的管理者都会花大量的时间与团队成员定期进行一对一沟通。也就是说，每月至少会有一次到两次和下属的一对一面谈。
很多时候，新手管理者会告诉我没有时间去做一对一的沟通啊，或者说做沟通还不如自己多写50行代码呢。但各位管理者要清楚，你既然承担了管理职责，那么你要负责的就不是你自己一个人的产出，而是你团队整体的产出，你多写50行代码但可能你需要花5个小时去为你手下的人Debug，这是得不偿失的。
另外，新手管理者还会犯的一个错误就是一对一沟通做得不够正式，比如吃饭的时候随口聊两句，就认为已经做完了一对一的沟通，或者在沟通的时候不知道应该聊些什么内容，把好好的沟通变成了尬聊。下面，我们就来谈谈一对一沟通的内容。
一对一的沟通没有定式，有了定式就显得很套路、流程。但一般会谈到最近的项目进展如何，工作上有没有什么阻力，最近的生活和家庭状况如何，有没有出游或其他特别的计划等等。千万不要以为聊私人话题不好，其实很多时候你下属的表现不好，恰恰是生活中其他的琐事所造成的。如果你能够理解你下属因为失恋这段时间工作状态不好，那么你就知道应该减少一些他的工作量，并在工作中更多的鼓励他，帮助他尽快回归到正常状态上来。
对话大体上是关于一个话题的纯粹讨论，这个话题应该是团队成员感兴趣的，这一点非常重要。因为一对一的沟通通常以下级为核心，由他来掌控谈话的内容和气氛，话题应该是他想和你沟通的内容。千万不要变成你对他的单方面说教，这会导致团队成员开始抗拒一对一沟通的。
相对正式的内容一般都与工作相关，包括项目进展、工作中的挑战、技术、业务、人事关系，大家甚至可以针对一个技术细节进行详细探讨和沟通。在这里一定要注意，如果下级向你提出了业务上具体的问题，你一定需要详细的告诉他解决的方法，对细节进行深入的讨论。否则他会质疑你的专业度和权威性的。
除此之外，还会有那些内容呢？比如，讨论一些不成熟的想法，精彩的创意，倾诉工作或生活中的焦虑，甚至抱怨。无论是工作中的、生活中的，还是情绪上的问题，都可以通过一对一的沟通进行缓解，甚至直接解决。
虽然每周不一定都有很多事值得讨论，但是保留这样一个畅通的交流渠道显然益处多多。我成为管理者之后，各种会议比以前多了很多，但这种一对一沟通的会议，对我和团队成员都非常重要。
如何让沟通更有效？
如果想让一对一沟通真的有益、有效，管理者应该学会聆听。通常说来，成为管理者，大家会更注重你的表达能力。
作为领导，你需要时时传达各种信息，比如公司决策、企业文化、项目信息、协作信息、产品信息等，你需要通过自己的表述让全组人员对某个决定或某个项目建立一致的认识，然后才能形成合力，让正确的事情持续发生。正因为如此，管理者的主动聆听能力往往会被别人甚至自己忽略。
领导者很多时候在综合层面 —— 比如经验、知识、信息、能力等 —— 都属于佼佼者，大家往往或多或少都有种“自己什么都知道”的心态，至少是什么都知道一点，所以对别人 —— 尤其是自己团队成员的一些意见 —— 不够有耐心。
因此，在领导者与员工的交流中，经常会产生一个方向上的信息流大于另一个方向的信息流这种状况。
现在换位思考一下，如果和上级进行一对一的交流，你会有什么期望呢？
我曾经共事过很多位老板，能想到的他们做得好的地方，或者我希望他们能做好的地方包括这样几个方面。
1.找一个适合谈话的场所。场所不一定非要特别安静，但是可以轻松听到对方的话。除此之外，场所还要保证隐蔽性和安全感，周围不要有其他人能够听到对话内容。
2.彼此百分百的专注。不会有人随时来打断，也不会有社交信息从手机上冒出来。如果轻易被打断，我会觉得自己分享的信息或感受没有价值。
3.要有一定程度的眼神交流。有眼神和肢体语言表示对方在认真倾听和思考。
4.不会收到批判性的反馈，哪怕是表情或者肢体语言的暗示（例如不以为然地耸肩等）。
5.有一定程度上的交互。自己说的话，对方认真在听、在思考、有回应。对方在不清楚的情况下会试图让你解释，或者总结他理解的意思，并请你确认。
6.所有的对话，如果自己有保密要求，可以保证对话内容不会被传播出去。
还有一点需要注意，就是：对方想从这个谈话中获取什么，是单纯希望上级知道，还是想要我给出意见；为什么这件事看来和我无关，但是对方会主动跟我说。
不同的情况需要不同的应对方式。如果对方期待我的反馈，而我当时又没有好的想法，我可能会坦诚相告，然后和他承诺，后续我有了更多信息时会跟进这个问题。
沟通的杠杆
格鲁夫有一个杠杆率的概念，意思是一个管理者的产出，取决于他能够直接影响的团队成员的总产出加上他能够间接影响的团队成员总产出。事实上，你每周在团队成员上花费的三十分钟，可能会提升他接下来一周甚至两周的工作品质。同时，通过信息分享，你也可以学习和了解到更多的东西。长远来看，这些贡献是远远超过你所花在沟通上的时间的。
对于一个管理者来说，团队的成功，才是真正的成功。这是最基本的管理手段，希望各位能够熟练运用。
其实今天讲的一对一沟通就是人与人之间的交流，只不过场景、角色和目标与平时闲聊有所区别，我们希望这样的交流更高效。我想，做好一个管理者，最重要的是你真的在乎团队里的每一个成员。只有真的在乎，才会去聆听；而一对一沟通，就是你和这个团队连接中最重要的环节之一。