SuperCell成功的7条经验（附CEO点评）
发表于2016-05-26
前不久，SuperData发布的一组数据可以说是惊呆了业内所有人，那就是连续成功了2年多的CoC，今年的收入将达到18亿美元。最近， 小编在海外媒体看到一个非常不错的文章，不仅分析了Supercell成功的7条经验，而且该公司CEO埃卡·潘纳宁随后对文章内容进行了点评。
在开始这篇文章之前，我们先说一个设想中的小故事：你和几位朋友创建了一家公司，你招到了最佳的人才。你的员工们非常努力，但第一款产品却完全失败了，你觉得很难过，但决定进行下一次尝试。一年过后，你做成了两款大作，你的公司挣钱速度比Facebook还快，现在你的公司发展到了100多人，每年可以赚数十亿美元，那么很明显，你做了非常正确的决定，但这些决定是什么呢?
细心的读者可能已经发现，这个故事其实就是Supercell公司发展的大致历程：
2010年夏天，Supercell公司CEO埃卡·潘纳宁和5位朋友创建了该公司，首款游戏是Gun-shine，随后彻底失败了。而2012年发布的两款游戏则大获成功。去年春季，该公司的《卡通农场》和《部落冲突》两款游戏日收入240万美元。随后在去年10月，该公司获得两家日本公司投资15.3亿美元，公司估值超过了30亿美元，2013年收入8.92亿美元，其中4.34亿美元是利润，而今年该公司的收入将超过18亿美元。
一个手游公司可以获得如此之大的成功，那就意味着，业内所有的开发商都可以从该公司的成功中学到一些东西，以下是我们可以从Supercell的成功可以学到的7个经验：
经验1：实践积累经验
如果你问Supercell公司的创始人，为什么他们可以如此成功，那么他们会告诉你，在成立Supercell之前，创始人曾在两家公司工作过。Microtask公司CEO Wili Miettinen曾创造了多个公司，他从一开始就注意到了Supercell的建立，据他透露， “Supercell和大多数的初创公司不同，因为这家公司一开始就具有业内非常资深的人士，他们公司的创始者们有大量的游戏研发经验。”
的确，Supercell的CEO埃卡·潘纳宁有14年的手游从业经验，而苹果公司的第一代iPhone才推出8年。2000年，潘纳宁成立了自己的第一家手游公司Sumea，由于表现不错，在2004年被DigitalChocolate收购。
在Digital Chocolate公司，他遇到了EA创始人、美国游戏业专家Trip Hawkins作为导师，潘纳宁自己当时也曾说，在Digital Chocolate公司工作的经历，就像是在拿‘游戏业MBA’学位。
据以为知情人士透露，潘纳宁和他的朋友们后来觉得难以适应Digital Chocolate的很多管理方式，当时要公司的美国人告诉他们要做什么样的游戏。他们当时就在想，如果可以自己做决定的话，可以做出什么样的游戏。
其实，潘纳宁此前在接受采访时也说了类似的话，“这可能听起来图样图森破，但我和Mikko Kodisoja(Supercell共同创始人之一兼创意总监)最大的共识是，如果你想要打造次世代游戏公司，那就一定要以人为本。”所以，这里我们要说的第二条经验就是：
经验2：招聘最优秀的人才并给他们最大的自由度
当然，这也是Supercell名字的由来，该公司在创始之初就希望，每个人都是公司的超级(Super)细胞(Cell)。
Supercell最初由6名创始人组成：埃卡·潘纳宁、Mikko Kodisoja、NikoDerome、Lassi Leppinen、VisaForsten和Petri Styrman。他们的宗旨是，游戏不应该让数百人来做，游戏公司应该由小团队组成，最好是五六个人，并且拥有最大的创意自由，正如Supercell公司的价值观：给每一个开发者快速决策的自由并接受风险。多年之后，虽发生了很多变化，但Supercell依然未改初衷。芬兰Slush活动的组织者Miki Kuusi说，他们的思维方式为该公司的快速发展奠定了基础。
而埃卡·潘纳宁也在采访中表示，自己希望成为世界上最没有权力的CEO，而他在实际创业中也做到了这一点，他们成立Supercell仅有6个人，而且开发者有完全的创意自由，即便是如今发展到140人的Supercell，也更像是一个个的小型工作室组成，比如今年收入将达到18亿美元的CoC，最初只是5个人用了6个月的时间开发，而至今的维护团队也不过15人。
那么，Supercell到底做了什么呢?他们的第一步是寻找优秀的人才，比如该公司的6名创始人就都具有超过10年的从业经验。WiliMiettinen说，“优秀的人才看重的并不是钱或者股份。比如最佳的开发者们最在意的是两件事：他们可以做什么样的事情以及与什么样的人一起工作。如果你想要招聘优秀的人才，那最好你和创始团队就是优秀的人才。”
团队创建之后，Supercell就给了每个团队支配自己时间的自由。一旦团队里的某个人有了足够好的主意，就会报给CEO，随后团队进行测试也研发阶段。
Supercell做的全部是免费游戏。而免费游戏的概念就是，你可以免费下载，付费可以使游戏进度更快。比如在《卡通农场》中，玩家经营自己的农场，喂养私聊之后，就可以等鸡下蛋。而如果没有足够的耐心等待，就可以用付费货币加速生产。
现在回过头来说团队，一旦团队有了一个游戏想法，并且获得老板认可之后，他们就进入了测试和研发阶段，这个小型团队会做一个概念原型，在Supercell公司内部测试。比如最初的《部落冲突》，该经过内部一个周不到的测试之后，该公司就发现这款游戏具备成为大作的潜力。
该游戏的团队领导者Lasse Louhento此前接受采访时说，“当时我做了一张卡片，让所有测试的人打分(0-5)，几乎所有人都给了5分，我觉得非常不可思议。”
Miki Kuusi解释说，持续的测试是极其重要的，因为谁也不可能说自己有很多年的免费游戏研发经验。所以Supercell的团队经历了很多的测试和修改。
经验3：失败之后从头再来
在文章一开始的假设中，我们设定公司的创始人第一款产品是失败的。而对于Supercell，该公司研发的首款实时多人Facebook游戏Gunshine也是失败的，而很多见证了Supercell发展历程的人表示，这款游戏的失败以及该公司克服失败的能力是其未来成功的原因。
在2010-2011年之间，大多数的业内初创公司都在做Facebook游戏，当时的大佬叫Zynga，有2亿用户。而Supercell最初成立的时候也想分一杯羹，当时的Facebook用户还在快速增长，该公司本以为发布之后可以获得数百万用户。
据Kuusi透露，当时Supercell认为，Facebook的确有大量的用户，但当时的Facebook平台缺乏高质量游戏，他们希望为Facebook用户带来真正高质量的游戏，但他们遇到了很大的问题。Gunshine是一款非常不错的在线RPG，但Facebook用户们却并不习惯这样的游戏。由于制作质量不错，所以该游戏获得了非常不错的评价，但Facebook用户们习惯了简单的游戏，所以Gunshine的用户量不大。
Supercell董事会主席Petteri Koponen也是该公司的第一个天使投资人，他在当时接受采访的时候说，“我们本可以每天获得1-1.5万美元的收入，很多的初创公司也会对这个数字感到高兴。虽然足够让我们盈利，但这并不符合公司的目标。”他们当时把所有的希望都寄托到了这款游戏上，本以为发布之后会有很大的用户基础，但结果却非常失望。
Miki Kuusi说，“试想一下，你要养孩子，还贷款，还有投资者的期待，你知道这款游戏不会成功，这会是什么感觉。”
那么，Supercell随后做了什么?他们开始反省，权衡自己的选择并召开了紧急会议。随后潘纳宁给Petteri Koponen发了封邮件：让我们忘掉一直以来做的所有事，我们现在有了新的策略。
经验4：抓住时机
在Gunshine发布之后，Zynga刚好公布财报，当时的数字并不是特别让人印象深刻。潘纳宁和其他的管理层随即意识到，Facebook并不一定能为他们带来大量的用户和很多的收入。但就在一年前，也就是2010年的春天，苹果公司发布了iPad，并且一年不到的时间里就售出了1500万台。
Supercell当时还专门为Facebook研发了一系列的工具，但现在看来，这一切努力都白费了。随后他们做了一个决定，他们给董事会的答复非常简单，那就是平板优先的策略。这或许是那一年最好的业务决策。
Wili说，“他们当时决定专注移动和平板平台，而当时的免费模式才刚刚呈现快速增长的势头。大多数的游戏都并非原创的想法，只是现有游戏的扩展版。所以时机是非常重要的。”Miki的意思是，《卡通农场》和《部落冲突》虽然都是非常优秀的游戏，但都只是在现有游戏概念上增加了更好的想法。
这在游戏业是非常正常的事情，绝大多数的游戏公司都是在现有游戏的基础上，提高其中的某一项或者几项功能，要么是增加一些新的功能或者玩法。“比如《愤怒的小鸟》如果晚一年发布，那么能否进入前100名都是个问题。但这个游戏发布的时候，触屏刚开始非常流行，人们当时希望能够在触屏上玩游戏。随后Supercell的游戏推出，加入了触屏控制、优秀的画面以及非常不错的音乐。”
谁也没法预测未来，但如果你的团队非常优秀，而且抓住了合适的时机，你的成功就不会遥远。MikiMiettinen说，“好的时机是玩家口味、技术发展以及市场形势等因素的综合。通常会有一两款游戏抓住时机并大获成功。”
而前Rovio执行副总裁PetriJarvilehto在谈到Supercell决定专注于平板游戏研发时说，“天啊，他们的时机把握太好了。如果你看Supercell的创始人，你会发现他们都是Digital Chocolate公司的关键人才，在创建Supercell的时候，他们都已经从业10年以上。如果你做一件事足够久，你就很容易把握正确的时机。”
经验5：了解用户付费需求
他们一开始非常困难，但现在潘纳宁和Supercell掌握了成功的关键因素，他们有非常优秀的团队，而且团队有非常大的创意自由。他们现在非常坚定的专注与平板游戏，而且公司CEO获得了投资者和董事会很大的信任，他们随后推出的游戏也是非常挣钱的。
那么这就有了非常大的问题：理论上来说，我们都知道免费游戏的挣钱方式，那就是给玩家们付费玩更多内容的机会。但所有人都可以给玩家这样的机会，问题是，你如何把免费游戏做到年收入超过数亿美元?
一名不远透露名字的分析师说，“我可以解释游戏公司的逻辑：所有的游戏公司都追踪3个数据，第一是ARPU，平均每用户收入;第二是留存率，也就是玩家回到游戏的比例，比如次日留存、七日留存和月留存，留存率有一个40-20-10的规律，如果次日留存率为40%，七日留存为20%，月留存为10%，那说明你的游戏表现不错。第三是病毒传播因素，或者说是K因素。这一项是非常难以衡量的。这个因素决定了游戏的传播速度，指的是你一个玩家可以带来新玩家的数量，如果这个比例大于1，意味着你的游戏玩家数在不断增长，因为每个玩家都可以带来至少一个新玩家。”
他解释说，在手游市场，自然增长意味着游戏通过口碑传播获得的增长，比如好评、排行榜位置和好友之间的口口相传等方式。
另一方面，非自然增长指的是用户购买行为，比如在其他游戏或者应用中投放付费广告获得新用户。这就带来了非常关键的问题，开发商投入用户获取的成本必须大于每个用户带来的收入，否则就会赔钱。比如：你的游戏非常好，每个玩家可以带来1美元收入。而同时，如果确定可以带来100万新用户，那么投入50万美元进行广告活动就是非常值得的。
所以说数据是非常重要的，如果平均每用户收入非常高，用户留存率也非常高，每个用户都可以带来新用户，那么这个用户的LTV很快就会超出你当时投入的购买成本。
比如Supercell的第三款游戏《海岛奇兵》，最初该游戏在加拿大付费获得了1万名用户，随后开始追踪数据。加拿大是个非常不错的测试市场，可以测试一款游戏在全球的表现。在获得了数据之后，该公司随即不断的研发和修改游戏，直到获得想要的数值。比如，如果很多新玩家一开始就不玩游戏教学，那么该团队就会重新制作，把游戏教学做的更加清晰和有趣。另一方面，如果游戏的ARPU太低或者游戏收入太低，那就意味着游戏不能够满足玩家的付费需求，可以修改游戏内付费，比如降低钻石价格等等。
在另一方面，游戏的留存率显示了一款游戏对于玩家的吸引力。比如《部落冲突》在玩家长时间不进入游戏时会发出推送通知。而K因素也可以通过一些方式提高，比如成为Facebook粉丝送给玩家免费钻石，这样他们的好友可以看到玩家喜爱的游戏名字，为游戏获得更多的传播机会。
Supercell一向不愿意发布具体数字，但通过业内统计分析显示，该公司的收入和利润率都是非常高的。这位分析师说，“Supercell的原则是，创造玩家愿意付费的好游戏。这些游戏是有灵魂的，游戏质量很高，而且投入了很多开发者的想法。但很多游戏的成功并不单纯是通过口碑传播，很多的游戏都会购买用户。”
经验6：让投资者信任你的团队，而不是产品
和很多的公司一样，Supercell成立之初也需要投资者。在获得投资者信任方面是非常困难的，因为游戏业往往是看大作的。如果像谷歌这样的公司做一款产品，该公司对业务和用户都有非常不错的了解，投资者们会非常相信该公司能够创造价值。
投资者非常看重这样的东西。如果一个公司没有大作能够为他们挣钱，那么对于公司的未来他们也会非常担心，特别是在游戏公司没有新大作的情况下，这样的公司是不受投资者信任的。
当然，Supercell也是一家游戏公司，然而在2010-2011年期间却获得了1500万美元的种子期投资，而且在2013年以1亿欧元(1.3亿美元)的价格出售了16.7%的股份(购买方包括Index Ventures和Atomico)。
如果你去看Supercell的投资者们在接受采访或者博客中的意见，经常会看到这样的描述：Supercell(最重要的是埃卡·潘纳宁)能够说服投资者，让他们相信公司有非常清晰的目标以及优秀的团队可以把目标变成现实。该公司的团队也是非常重要的原因，因为如果你跟投资者们说赚大钱的计划并不总是有效的。
Aalto大学的高级顾问Will Cardwell说，“如果你向Accel、Atomico这样的风投公司申请资金，你跟他们说可以在两三年能获得7亿欧元的收入，他们会觉得你疯了，或者根本就是不现实的。让投资者愿意为你注资的唯一方式就是，向他们展示你有一个可以处理未来风险的团队。”换句话说，你的公司只有达到了可以长期成功的条件，才会更受投资者信赖。
London Venture Partners的创始人DavidGardner接受采访时的话非常值得所有的初创公司注意，“我们和Supercell团队见了两次面。我们已经有一套非常成熟的投资程序。首先，我们看团队的可信度。比如他们是否诚实?如果他们不知道一些问题的答案，他们必须如实回答。在行业以及潜在用户方面，他们是否有很多的未知因素?团队是否擅长学习新事物?我非常相信，一个公司的文化可以决定这个团队能否创作最好的产品以及长期发展。”
“团队一起工作是否有趣和有效?团队是否愿意听取我们的建议?我们希望投资的团队是，成员们愿意一起打造公司，而不只是一个产品或者游戏。他们是对游戏有非常完善的目标，还是只有一个做产品的想法?那么，为什么Supercell可以说服我们进行投资呢?首先，他们非常接地气，他们既谦虚又外向，他们非常有礼貌。”
“他们非常努力的研发工具和产品。他们已经发布了Gunshine，但他们更专注于打造公司和产品线。他们向我们展示了不满足于一款大作的想法，他们希望打造一个优秀的公司和团队，他们对我们的想法非常感兴趣，在对话中非常积极参与。”
“第一次我们在伦敦见到了埃卡·潘纳宁和MikkoKodisoja，随后我们去赫尔辛基见到了其他的8-10名成员，我们对Supercell团队的印象很好。我们在游戏业投资的经验很多，也见过很多浪费资金的团队。现如今，你必须有非常独特的看待风险方式：允许项目失败并从中学习。Supercell一开始就准备好了迎接风险，如果一个项目不成功，他们会承认失败并且继续下一个项目。我们看到的Supercell是一个由专业人士组成的团队，而不只是由一些愿意尝试新想法的菜鸟，这样的团队在游戏业是很少见的。”
“我们也非常相信他们创作大作的能力，他们在手游和Facebook平台都有过尝试，这并不是他们的第一款游戏。我们知道，做了优秀的游戏，最终是可以挣大钱的。”
而Supercell也的确做到了这样，在大获成功之后，Supercell并没有选择上市，而是把一半的股份以15.3亿美元的价格卖给了日本软银集团。这也是Supercell成功非常重要的一部分，该公司自创建的第一天就知道该如何处理获得的资金。
经验7：分享你的成功
在Pandodaily发布的一篇文章中，投资者KevinComolli说，Supercell是AccelPartners所有投资的公司中，在回报率和利润方面增长最快的公司。这里我们想要提醒的是，Accel做投资已经有33年的经历，向Facebook、Groupon、Spotify以及Rovio等公司注资，也就是说，Supercell的回报率和利润率超过了以上这些巨头，也说明了Supercell的成功达到了什么样的地步。
那么，他们拿这些钱做了什么?很明显，第一步就是把Supercell的成功和整个公司分享，这对于创始者们来说非常重要。在2013年获得了第二轮投资之后，管理层决定允许投资者和员工出售一部分股票套现。
天使投资人兼Supercell董事会主席PetteriKoponen说，“我还没见过另一个同样的案例，通常来讲，只有创始人才能出售他们的股份。但Supercell的决定意味着，所有参与者都可以通过该公司的成功获得资金，这让他们的团队更强大，而且增加了他们承受风险的能力。”
而Supercell的这个决定，还是在和软银交易发生之前，因此该措施也防止了公司潜在的内部问题对公司文化带来的威胁，同时也表明了该公司对于员工努力工作的认可。如果这一切还不足以让你信服，那么Supercell所做的另一件事可以说让整个芬兰被游戏业同行嫉妒。
该公司的创始人埃卡·潘纳宁和MikkoKodisoja此前就已经表示，他们在考虑创建一个基金。而Supercell在2013年为芬兰创税达到了2.6亿欧元，潘纳宁还表示，计划用1.6亿美元投资初创公司。去年12月，Supercell的员工为赫尔辛基的儿童医院捐款340万欧元。
很难说该公司的这些善事为Supercell带来了什么不可思议的结果，但很明显芬兰人感受到了Supercell的成功所带来的好处，你会发现，没有一个人说Supercell的不是。而当芬兰年轻的开发者选择工作的时候，Supercell很明显是他们最先考虑的对象。
Supercell的CEO怎么看?
后来，Supercell公司CEO随后在读了很多分析该公司成功的文章后表示，“看到局外人分析我们的成功是很有趣的，对我们来说，这一切其实来源于一个简单的想法，优秀的人才可以制作伟大的游戏。我们想要创造一个新型的公司，以优秀的人才为核心，这比经济方面的成功更重要。我们采用了职业体育团队的模式。没有人比制作游戏的人更懂得什么是好游戏，他们不需要任何人指导他们做游戏。”
“也就是说，Supercell的故事并不是一帆风顺的。我们的前18个月都非常艰苦，我们当时获得了很多投资，所有人都想知道为什么，因为那时候我们还没有什么成功的游戏来证明。这里想要补充的一点是，我们并不是专注于正在做什么，我们只是专注于不做什么，这是我们擅长的。”
“我们其实做了很多困难的选择，并不只是停掉Gunshine一款游戏，我们已经停掉了很多的项目，因为我们非常注重团队打造和公司文化创建。和很多对手相比，我们依然是小公司，比如瑞典的King员工将近一千人，而Rovio的员工也超过800人，我们的目标就是把公司规模控制到尽可能小。”
“实际上，我们的平板游戏优先策略并不是一蹴而就的。我们在伦敦见了很多的投资者和Facebook团队，此后我们非常清晰的认识到，我们需要做很大的调整。回到芬兰之后，我们聚集了所有的成员，并且进行了非常诚恳的谈话。我们都同意做出巨大的改变，我们不止停掉了Gunshine，还停掉了正在测试的一款大型Facebook游戏。”
“文章里所说的时机，的确是这样，而且对我们也非常重要。没有人可以预测未来，所以说正确的时机来源于很大的运气。很多人不愿意承认这一点，但这的确是事实。在把握时机方面，Supercell是非常幸运的。”
“要补充的一点是，我们做游戏并不像很多分析师所说的那样，好的游戏并不是数据带来的，而是开发者的直觉。正如我之前说的，做游戏是一门艺术，而不是科学。数据可以告诉你一款游戏有多么优秀，但你不可能通过数据来做一款优秀的游戏。在加拿大发布《部落冲突》的时候，我们几乎没有任何的数据，因为当时他们还没准备好使用这些数据。”
“而且40-20-10的法则也已经不再适用。我们做游戏的目标是可以让玩家们玩很多年，而不是几个周或者几个月。如果一个月之后只有10%的玩家回到游戏中，那么我们的目标是很难实现的。”