游戏项目组管理晋升的心得：多学多学，学会管理自己

在职场上，每一个人都想升职加薪，但是往往却受到多方因素的限制。可能因为能力不足，也有可能是管理经验不足。以下面自己几年来的一些工作体会，程序出身，文字寒啬难免，大家还请多包涵。

并不是说，大家一定要按照下面的做才能晋升，根据自己的观察，很多人职位上去了，与之辅助的东西没跟上，导致部分管理者难以适从，咱们就说说这里缺的的那点东西。

先把项目组里的管理者，分成几层：

• 第一层组员

• 第二层小组长

• 第三层主管（主策，主程，主美）

• 第四层项目管理者（制作人）
  

一、怎样的组员才能胜出别人，而迈出管理第一步

下面咱们说说这个阶段的人，容易碰到的问题，和这个阶段该如何做，才能脱颖而出。

作为普通员工，部署在工作的最前沿，是具体工作成败的关键因素者，所以说您不要因为自己的职位低，而小瞧自己。在这个层次上的人，都是公司制度被动执行者，因为都是上面制定的，如果稍有不如意，很容易对工作有小情绪，进而可能产生一些诸如背后议论（以宣泄不平衡心理），拉帮小团体（寻找一些依靠）等。其实这些都是很正常的，但是如果情况处理不好，很容易给自己招来麻烦，不好的事情最好能控制在一定的范围内。

那么在这个阶段，我们最应该做些什么呢?大家还处于有一定的工作能力，但还称不上优秀，所以这里应该多向您的上级学习新知识，努力提升自己的技能。利用工作机会，多交朋友，共同学习提高，自己知道的多去帮助别人提高，别人知道的多虚心请教，只有这样，您才能交到自己的真心朋友，多数因为这些因素能走在一起的朋友，以后都能混的不错，所以要学会分享与请教，获得知识和朋友的双丰收。

或者也有工作能力很优秀的，但是还是什么管理职位都没有，这里自己反而更要注意上面容易出现的消极因素，因为你的工作能力现在是给自己加分的。如果因为上面的因素而扣分了，您想想多不值。很多时候，并不是因为谁的能力强，就一定会有好的职位，因为有可能您的领导在技术能力不错的情况下，可能有诸如团队凝聚力，或者沟通力，或者乐于奉献的魄力，等等不一概而论，不能因为自己的高度不够，欣赏不到领导的综合素质，而否定别人。不过也确实有任命错误的时候。不过大部分情况下，是不会这样的。

总结，在这个阶段的自己，应该多学点东西，多做点事。

二、升任组长

我们该怎样才会把工作做好，又需要新掌握点啥，才能有机会晋升呢。

首先恭喜你晋升到组长，同时你又不能为自己以前的工作，沾沾自喜，因为新角色、必然伴随着新的成长需求。

第1步，我们需要修养自己了，修身治国平天下的口号虽然大了点，但是确实您已经是别人的榜样，需要更严格的要求自己啦，您的作风就是您的小团队的作风。

第2步、下面几个心态是必要的:

• 海纳百川的心态，以前是管自己，现在是管别人，而最不好管的就是人心。所以我们自己首先要有一颗包容之心。

• 乐于助人的心态，很多第一次走向管理的人，会出现自己包的很死，就像套中人，这样就很会出现其他各式各样的问题，咱这里就不说了。自己需要做的就是帮助自己的组员完善，提高。只有他们提高了，你的位子就越稳当，你的工作就越轻松。

• 虚心请教的心态，向比自己高的人请教不丢人，向自己的组员请教，有时候似乎很难做到，这里您需要先放下架子，这样你们的距离就没了，上下才能达成一片，您才能赢得尊重。

第3步、再次衡量自己的业务能力，如果觉得尚有欠缺，既要向上请教，又要向下征求意见，同时还需要向外获取。

这时候的小团队，保持旺盛的进取力，就看火车头怎么带。这样做，主要还是为开阔自己，你只要这么做，过程中就必然会碰到各种问题，解决这些问题的同时，就为自己向上晋升，铺垫了基础。因为这个阶段的业务，还没超过自己的业务范围，所以这个阶段解决问题的心态必然重要。

第4步、为下步晋升打基础，稍微大点的游戏团队开发可能的基本架构是，比如美术分原画组，动作组，3D组，策划分数值组，任务组，系统组等，程序分客户端组，服务器组，具体的可能还跟业务有关系。所以几个组长可能都有晋升心思，必然出现挤兑，挑刺等一些不和谐的情况。这时候，自己要学会忍让，这不要理解为退宿。用自己真诚的心，去迎接周围的他们。同时自己要向他们多了解业务外的知识和工作流程。最忌讳的是2个小组长碰面斗鸡式的交流。我保证你只要隐忍有度，掌握进退之道，加上组外的基础知识，同时以你厚重的人格，提升只是时间问题。

第5步、学会向自己的上级，汇报工作。

这点看似简单，其实总结本组工作，向上级汇报工作，还是特别考验人的，有的团队，不是很重视总结汇报，上级要求也不是很严格，兴致来了问下，忙的时候，干脆完全放任。如果组长再不顾及，那么这个组内的人，有些人在现阶段干的什么工作，可能都不清楚。这样组内的风气就会下降，容易放低标准，养成懒散的习惯，后患无穷。

总结，管理自己，变为管理别人，逐步掌握管理人的心态。

三、升任主管

到这样的职位，掌管几个工作内容差异较大的团队小组。第一感觉可能是，自己的知识并不见得能完全覆盖及所有的业务技能。但是这些工作，又需要自己能理解，这样才能协商内部工作，这阶段需要逐步掌握几个能力：

1、换位思考的能力

2、掌控关键因素的能力

3、跟业务不能的同事，能迅速建立沟通信任，沟通顺畅的能力。总之别人说的话你能听懂，你说的话别人不会理解偏差，不是一个简单的事情。

四、升任项目主管

在这个阶段，自己的知识已经完全不能覆盖所有的业务技能。以自己的理解看，越往上管理者本身自己的知识对具体业务的覆盖面越小。但是为啥这样的人反而是企业难以企及的高级人才呢。团体作战的整体能力逐渐得以体现，能完全得到整体团队的支持，才是重要的。那么我们又该怎样得到大家的认可呢？制定项目开发规则，是我们的任务。

团队越大，内部分工越细，各个小组，相互支持，相互克制，环环相扣。只要给大家完全理顺工作流程，明确工作职责。就能为大家接受和支持。所以这个阶段考虑问题，最重要的是能从大局出发，同时让大家认识到大局对团队的重要性。举几个例子：

1、大局必然是这儿牺牲某些团队的利益，而另外一些地方补足的。如团队内程序员较少，而策划或者美术的工作，有些在需要程序支持的时候，如果对自身工作影响不大，就可以适当放宽些，让程序做更有利团队的工作，回头有机会再做原来看似不太重要的工作。把之前策划或者美术以前的问题全部解决，同时把你发现的而他们没发现的问题，也解决到。让大家体会在某阶段的偏袒，完全是基于团体的利益，而不是照顾哪个小组。这样大家慢慢感受到你的大局观做事态度，再有这类问题也就不会误解了。

2、团队内相互协作1 1是大于2的。如策划更专注的是游戏的设计实现，体验相对较少，还需要向客服答复玩家的若干问题，大多数情况下，策划很是瞧不少客服人员。但是客服有策划难以收集到的玩家对游戏感受的第一手资料，如果策划平时勤于客服咨询，那么玩家得到的服务质量就提高。客服有感于策划的工作，将平时得到的问题，反馈给策划。那么良性循环，必然成就优秀的团队。

3、团队内相互不再有力支撑，团队就像国军，关键时刻就会一溃千里。如策划配置数据不严谨，测试很多碰到都是低级重复错误，势必心理难以平衡，继而测试质量下降，继而影响的团队气氛，最后受伤的是团队产品。

最后总结，方法和技巧是可以学会的，良好的素质，是不会一蹴而就的。

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