专访腾讯NEXT Studio总经理沈黎：这个饱受好评的自研工作室怎么做创新？

人们往往迷惑于NEXT Studio独特的气质。

在TapTap上，它推出的《死神来了》、《三竹里》、《尼山萨满》和《欧呜欧》的评分都在9分左右。许多用户在得知它是腾讯旗下的工作室后都很吃惊。

前一段时间，分别采访了NEXT Studio的总经理沈黎和深圳负责人吴郁君，听他们讲述了NEXT Studio成立的过程和它的现状，以及他们做创新游戏的方法论。

左为沈黎，右为吴郁君

沈黎曾在Epic和育碧负责引擎研究，也曾担任《细胞分裂：明日潘多拉》和《细胞分裂：双重间谍》的技术负责人。据他的豆瓣账号显示，他曾看过2000多部电影，这种理性与感性融合的气质也呈现在NEXT Studio的工作方式当中。

吴郁君则在2005年加入腾讯，历任腾讯品牌经理、国内\海外商务总监、海外发行负责人，参与推动了《地下城与勇士》、《英雄联盟》、《FIFA Online》、《堡垒之夜》等游戏的合作，从无到有组建了腾讯游戏的游戏国际运营团队、并推动了《War Wings》，《Arena of Valors》等重点出海项目的早期筹备工作。

沈黎与吴郁君希望用一套成体系的方法，支持团队成员做出自下而上的创新。在近2年的时间里，他们数次改变团队的管理方式，并优化出了一套快速迭代，控制成本，并动态追加资源的立项和研发机制。

NEXT Studio是什么时候正式成立的？为什么要做这件事情？

沈黎：2016年底，我接手了《怪物猎人Online》的团队，以及深圳做智能硬件、无人机的团队，这些团队的业务都遇到了一些瓶颈。于是我开始思考做什么才对他们，对公司最有价值。

我自己是比较核心向的玩家，Steam、独立游戏、主机游戏都玩得很多，于是希望把游戏定为我们的方向。腾讯又已经有了很多商业化非常成功的工作室，于是我决定做差异化的定位，在内部讨论了几个月，最后高层也很支持。

2017年3月，我们决定把这个新的团队命名为NEXT，这个缩写的全称是New Experience and Technology，即新的体验和技术，这是我们的基调。

成立NEXT之后你们先做了什么？

沈黎：我们先考虑用什么样的组织架构，什么样的流程才能做出我们想要的产品，并先确定了自下而上的立项思路。因为创意来自每个人，这和他们的资历不一定有关系。

那立项的标准是什么？

沈黎：不限定品类，不限定平台，唯一的限制是，你一定要有一个足够让人印象深刻的长板，可以接受有缺陷，但不能是全面的平庸。

吴郁君：具体来说有5个维度：核心玩法、外围系统、艺术表现力、叙事和世界观，额外的价值（比如社会责任和民族文化）。只要有一个维度出类拔萃，其他维度只要达标就可以立项。

具体的研发流程呢？你们会参考腾讯商业游戏的流程和管理吗？

沈黎：商业游戏的基本点是搏爆款，看准一个机会，投入非常多的资源，在最短的时间把它做出来，因为一旦成为爆款，之前投入的所有资源都不算什么了。

而我们会投入比较少的资源和比较长的孵化时间，等到项目方向清晰之后，再投入更多的资源。相对于商业游戏来说，我们的研发时间会更加宽松。而相对于独立游戏团队来说，我们又有投入更多资源的能力。

吴郁君：在保护单个项目最小规模进行验证的基础上，这也会催生一些良性的竞争。我们当前可用的开发者就这么多，大家都有平等参与内部评审的机会。你立项了，我没立项，那你就可以优先拉更多的同事入伙。

你们会如何设置具体的资源投入节点？

沈黎：我们会把孵化团队控制在2-5人，然后设置两个节点：预立项和立项。

首先，你要做一个展示游戏长板的Demo。比如完全呈现一种特别的美术风格，或者非常有趣的创意玩法。如果你能证明你的长板，那就说明你的项目有价值，可以进入预立项的阶段。

之后，我们会要求团队做一个“Vertical Slice”，也就是垂直切片，提供一个游戏的局部内容，比如很多关卡中的一个关卡，用它来说明最终的产品质量。如果质量过关，你们就可以进入立项阶段。

在这两个节点，我们都可能会增补更多的资源。比如原来你有2-3个人，做了一个创新玩法的Demo，而做Vertical Slice需要美术，那我们就会帮你调配。

而如果你做出了Vertical Slice，证明项目已经可以进入量产的阶段，那我们就会投入更多内部空闲的资源，看看要不要两条管线，三条管线并行。不过我们团队规模最多可能只有20人左右。

每个阶段的时间限制是什么？

沈黎：我们希望孵化期足够自由，但也要控制试错的成本。所以我们会统计每个孵化项目占用的人力，并在每100人天（一个人工作一天的工作量，如2人团队花费了3天时间就是6人天）做一次Review。

在这个制度的基础上，大家刚开始就会严控团队规模。因为如果你有10个人，那你就要每10天Review一次；如果你只有2个人，那你可以用50天把一件事情想得很清楚再来被Review。

每次Review我们会判断这个项目有没有价值，让Demo很好的项目预立项，或者给有价值，但需要更多时间的项目另外100人天。但如果这个项目不够有趣，或者被别人做过很多次，那我们会要求他们换一个方向。

但像《欧呜欧》（OWO）这样的小品游戏似乎没有这么复杂。

沈黎：它是另一个立项通道：Playground（游乐场）的第一款产品。一些很小的创意不够发展成很完整的游戏，不值得添加很多外围系统，但又有一些亮点。如果投入很小，那我们也愿意支持他们做出来。

比如OWO的主创就是先用业余时间做了一个Demo，我们觉得有意思，于是做到一定程度之后，我们让他慢慢从原来的项目中脱离出来，再找几个人和他一起完成了研发。这款游戏很小，但关卡设计还是体现了相当的专业度。

你觉得NEXT在什么时候开始步入正轨了？

沈黎：这个词不太合适，因为我们一直在改变。

比如在团队刚刚成立的时候，大家都习惯做螺丝钉，直接完全打散很可能会一片混乱。所以我们创造了一个部落制度，每个部落都有一个总监带着，然后每周有一个部落日，让总监带着团队里的几十个人分享创意，听一些关于创意和设计的分享。

过了半年之后，我们认为大家已经习惯了新的做事方法，于是去掉了部落，成立了行会，用专业职能划分大家的角色，帮大家做资源的调配。

再之后我们发现做创意的人缺乏项目管理能力，于是我们又引入了监制。现在我们还在研究如何既保持小团队敏捷开发的文化，又能研发出更大型的，技术挑战更大的2A项目。我们必须不断探索和调整管理方式。

现在NEXT有多少并行的产品？它们的成功率和成本怎么样？

沈黎：最开始我们有10个左右的孵化项目，从去年年初开始，我们第一批孵化的产品陆续开始产品化了。成立至今我们尝试孵化的项目大概有30-40个，最后进入产品化阶段的有十多个。

数量不是问题，人天才是关键。平均算下来，每个项目大概要200多个人天可以进入预立项阶段，而进入立项阶段则更加困难。这又需要其他制度的帮助。

举个例子？

沈黎：比如我们有一款玩法体验很好的动作卡牌游戏，它很快进入了预立项阶段。但之后我们发现主创对美术表现、卡面设计和产品化缺少一些sense，我们还需要找到有产品上线经验的人，带着他一起做研发。

所以现在我们会参考电影行业，为主创配备一名负责产品化的监制，保证产品能按时，按量，按质地做出来。我们有很多带过项目的监制候选人，在项目立项时，发起人可以找这些监制去聊，双选自己的搭档。

监制会负责产品的发行吗？

沈黎：看情况而定。我们有一个小的公共发行团队，每个项目也可以自己出人来做发行运营。

现在你们的团队构成是怎么样的？

沈黎：我们的团队结构非常混杂，有做了十几年，甚至二十几年主机游戏，甚至从国外3A游戏公司回来的人；有在国外学游戏设计，甚至做过独立游戏拿过奖的人；还有在腾讯里面做出过成功商业游戏的人。

你们希望招什么样的人？

沈黎：我们特别欢迎两类人：第一，T形人才，有一项专精，而且什么都会一点。这样你有一个想法，不用给你配美术和程序，你就可以自己搭建一个小Demo，吸引其他人加入你的项目。比如很多人在海外学习游戏设计时，就被要求每2周做一个Demo，他们已经被逼成了T形的人才。

第二，在专业上特别强的人。有一些小团队做出Demo没问题，但无法快速解决关键的技术、美术和设计问题，这时就需要这种专家的帮助。我们也组建了一些行会，比如所有程序都在一个行会里面，受几位资深Leader的调配，随时帮助所有项目解决问题。

当然，我们也需要庞大的人才资源池，他们不一定有表达自己的强烈欲望，但愿意支持别人的成功。这也是团队里大部分人的角色。

你们会接受带着想法的人加入你们吗？

吴郁君：我也见过很多带着PPT过来的人，但NEXT不是一个“我有个想法，就缺个程序员”的地方。最关键的是具备落地的能力，不管是自己动手，还是能打动其他人加入。

比如2018年初有一名开发者加入了我们。他在过去2年吸引了3个成员，用业余时间孵化了一款PvP横版格斗游戏的原型。或许格斗不是一个很大众的品类，但我很看重他的热情和组织能力，也愿意支持这样既有想法，也有动手能力的团队加入NEXT。

对外招聘的人更多，还是内部转岗的人更多？

吴郁君：目前是一半一半，但最终我们既要看能力，看项目需要，也要看工种的比例和结构。

回报会是吸引人才的关键问题么？

吴郁君：相对外部的独立研发团队来说，NEXT还是会保证员工有稳定的收入和基于成绩合理的回报。

NEXT的吸引力来自不确定性。腾讯可以怎么做创新？如何界定原创？在创意不明确，没有参考对象的情况下如何聚焦思路？再加上设计、技术和品质标准的不确定，这些才是NEXT有挑战，有意思的地方。

现在腾讯互娱对NEXT的扶持力度如何？

沈黎：自由度就是最大的扶持。我们在HR、发展方向和管理方式上都有很高的灵活度。

你们有具体的KPI吗？

沈黎：整个团队没有量化的KPI，不过我们会给项目定一些非收入的，可能是和口碑、影响力相关的KPI。之后如果做多人网游的话，我们也会为它们定一些用户量、留存之类的传统KPI。

一些人认为口碑是你们目前最重要的追求。

沈黎：如果我们想做口碑，那我们根本不需要自下而上的立项方式。我就功利一点，直接立N个和民族文化相关的项目，我们的口碑一定会更好。

大多数团队会根据目标来倒推行为，比如我一年要赚多少钱，市场上什么样的游戏能做到这个规模，我又该做哪些品类。而我们更会从自身出发，看看自己最擅长，最想表达的是什么东西。

不会考虑市场？

沈黎：即便未来我们要考虑更多的商业要素，那我们也会提炼一些更抽象的点。比如我们可能会鼓励大家做重玩价值更高的游戏，但不会直接要求大家做一款Roguelike。

如果我让你做一个好的RPG，你又没有特别好的想法，那你就只能参考别人的产品，或者把别人产品中的很多点融合在一起。所以我们给的限定越少越好。品类划分得越细，你的产品就可能越平庸。

你怎么看创新和商业回报之间的关系？

沈黎：它们不矛盾，就和口碑，做艺术表现力和商业回报不矛盾一样。任何事情做到极致都有商业回报的潜力。

只不过很多人都在一条很宽敞的路面上竞赛，而我们要从周围的杂草中找出一条路来。也许这条路会越走越窄，也许这条路能走通，能呈现出不错的商业潜力。而我们要从管理制度、人员、游戏设计上提高它的成功率。

你们会认为创新是一件高风险，高回报的事情吗？

沈黎：这取决于不同的市场阶段。现在国内的人口红利慢慢消失，游戏市场越来越成熟，越是新的东西，越容易被看到和接受，所以创新的价值会越来越大。

有些人会把创新定义为小众，但其实吃鸡、MOBA刚出现的时候也是创新，很多大众的东西都是通过创新得来的。

吴郁君：创新在早期可能会是更hardcore的东西，但大众很可能会被早期的用户影响，进而模糊小众和大众的界限。比如Reddit论坛、微信抢红包和直播是大众还是小众？

有人认为你们是腾讯游戏中最理想主义的一个部门，你会怎么理解你们的核心气质？

沈黎：我希望我们成为非常理性的理想主义者。一方面我们想做一些很理想主义的事情，但另一方面，我们整套管理机制其实有比较严谨的逻辑，而且还在不停迭代。

很多人以为注重创意的公司都有很有创意的环境。但前几个月我去任天堂，发现它里面都是很普通的塑料、地板、白墙，没有任何装饰，甚至有点儿像工厂。开会的时候走过来几个员工，也都穿着跟蓝领工人一样的，很普通的卡其布的工作服。后来我突然意识到，理想主义和创意是一种文化，一种氛围，但决定成败的还是专业能力。

吴郁君：我们很多同学都有极为强烈的，做出某个特别体验或类型游戏的执念，甚至他们的想法都不一定能被NEXT内部的其他人认同。这种强烈的执念总会催生出一些具象的东西。

还有一些人不一定有非做不可的想法，但他们对自己的专业很有要求，甚至一些同事会在工作之外疯狂找标杆练习，根本不需要考勤和加班。这些也是NEXT气质的部分体现。

在你们心中，NEXT的终极目标是什么？

沈黎：NEXT的目标就是做出好游戏和成为大家认可的Game Studio。

我心目中的好游戏有两个判断标准，第一是有让玩家一直记忆着的游戏时刻。很多年后，可能你已经忘了这个游戏的剧情和玩法，但你还记得感动你的一瞬间。

第二是让玩家不会后悔花费的时间，无论你花了5分钟，10分钟还是200小时，等到过了很久之后，你依旧觉得花在上面的时间是值得的。我认为符合这两点标准就是好游戏了。

而在游戏之外，我们也希望有一天能成为一个在国际上被知道，被认可的中国Game Studio。暴雪有这种气质，一些独立发行商也有这种气质。大家会因为你，关注你的下一款游戏。

吴郁君： 游戏其实是人类精神世界的投射，我也希望NEXT工作室的同学能借助游戏，帮助人们形成对自身、社会和世界更深刻的认识。就和Slogan一样，做纯粹的好游戏，够好，够纯粹。