统领团队，你可知这些？论游戏开发团队管理

文/临门一脚

又到寒冬，各个圈子再次刮起一股寒风，游戏圈更是惨不忍睹，据某知名人士所言，CP有90%以上会挂掉，作为苦逼CP中的一员，能够在这凛冽之季苟活实属不易！很多人出来创业失败的原因很多，但真正知道具体失败原因的却很少，知其然却不知其所以然。除却产品质量不过关，最为主要的还是团队管理出了问题，这2个因素相辅相成，团队管理出了问题，产品质量当然也不可能达到自己想要的结果。笔者根据所了解的不同团队解散原因，总结了以下几条，以共勉！

团队目标

目标管理是一个团队至关重要的环节，项目未动，目标先行！其实目标说简单点就是团队为之而努力的方向，小了说是产品的方向及定位，大了说是团队乃至公司的使命。至于目标的制定者则可能是几个主创商讨而出，也可能是团队负责人一人制定，只要下面人都了解这个方向，才能更好的为之而努力。

目前团队里面最初目标比较明确，但在制作的过程中却因为市场行情而改变了初衷，这点极为普遍，更改方向不是问题，但让团队的所有人了解目标的改变才是主要的环节，毕竟作为一个Team，如果只是高层一些人做了调整，下面的人却对此事毫不知情，说白点就是不尊重下面的人，高大上一点就是侵犯了下属人员的知情权！这点是笔者所了解失败团队的一个因素。

制定计划

既然设定好了团队或者项目的目标及方向，那么紧接着就是需要制定工作计划！工作计划不是拿来看的，而是用于实际工作执行的。制定工作计划的人应该是团队制作人或者有经验的PM，因为计划不是单纯的一厢情愿制定，而是需要考虑到团队成员各人的能力以及真正实施的工作量才能制定。

很多初创团队负责人很喜欢把这个制作人名号挂到自己身上，虽然他没有任何制定计划的能力，只因很高大上。制作人名号不是单纯的一个称号，而是包含了很多具体的工作在内，计划制定，计划实施，计划反馈，计划修正等！很多团队负责人挂着制作人名号，具体的工作却是下面的人去制定，这样导致的问题就是真正制定计划的人却无法得到任何信息的反馈，进而不能及时的调整，因为各部门负责人是对制作人负责，反馈和问题会直接递到制作人那里，而不是到真正制定计划的人手中。当然，这个所谓的制作人可以把这些信息再转达给真正制定计划的人手中，但如果这样，其实很想说：制作人你真闲。

职能划分

CP团队中，各个部门有各自的职能，唯一能协调和沟通各个部门职能的是PM，设定了目标，制定了计划，PM就要安排每个部门之人所负责的具体事物。所负责具体工作的反馈及时反馈到PM手里，再做调整及跟进，最后PM将结果或当前的进度、计划安排反馈至公司老总，以便让公司老总对项目有一个清晰的了解。

因职能引起的问题，在不少的团队中都会出现，主要有2个人的职能如果理不清，就会埋下定时炸弹，一个是公司老总，一个是PM,如果2个人是一人所担任，请无视下面。公司老总多数的工作是面向客户或者投资商，CP工作的具体事宜应该由PM统筹，一旦公司老总越过PM的职能去直接向CP团队安排一些工作事情，就会出现失控局面，毕竟现在手头做的一些事情和老总临时的安排会有冲突，且老总的做法会降低PM的工作积极性，无论是下面的员工或是上面的高层都越级沟通，很显然是不把中间越过的人当回事，不尊重对方的工作。

笔者听闻一个公司老总夜以继日的写策划案，下面还有制作人、主策职能的员工，单纯的从工作态度而言，这老总的确很上心，但从团队或者公司管理来说，这老总是不信任下面的员工，且会出现管理混乱，以及计划进度实施不到位、跟进不及时的问题，最后的结果也是预料之中，项目黄了。

当然也会有一些部门之间的职能不清晰，或者职能重复，同样会导致项目出现问题，但相对上面而言，还算可以接受，毕竟有PM可以统筹且相互沟通。

• 策划职能：根据PM制定的计划和产品方向，分析市场竞品，做出各系统方案以及和程序部门进行工作沟通，和美术部门进行需求确认。

• 程序部门：根据接收到的策划需求方案进行功能制作，逻辑设定，功能完善后自测，OK后反馈给策划进行首次功能验收。

• 美术部门：相对比较独立的部门，满足策划提的需求，当然也有一些团队的美术还兼顾UI排版等工作，直接和程序部门进行沟通。

• 测试部门：比较特殊的部门，属于产品的QA，把控质量关，同时也肩负着责任，毕竟属于产品的最后一道防线，很多团队的测试完全就是一个形式，很多问题及BUG没有发现，上线出了问题也不care，反正没责任，这样就导致产品质量失控。

上面的只是系统的几个核心部门，也有的团队分的比较细，但大多创业团队还是以这几个部门为主，任何一个部门的leader反馈问题如果直接向老总而不是PM反馈，那隐藏的问题只能用呵呵来理解了。（当然有些部门老大认为和老总关系好，就直接向老总汇报工作，对这些人只想说一句话：No Zuo No Die），为什么在大公司里会有老总的一票否决权，除了他应该有的权利，还有一个点就是决策的下达。每个部门的老大都需要有这种魄力和能力，当然这些都需要经过时间的沉淀和项目的积累，部门中遇到一些两难抉择的时候，就需要部门Leader来进行抉择，从而让项目继续进展下去，而不是继续扯皮，当然这个抉择应该是建立在自己的经验和阅历基础之上的，不是随口一说。

团队氛围

做游戏是一个Team的相互协作项目（独立制作人除外），团队之间的关系以及平常工作的氛围营造是一个很重要的点。太过宽松会导致员工积极性不高，工作消极，太过严谨又会导致下面的员工不敢有发言权，很容易影响员工正常发挥。

曾经遇到过一个团队（为什么又是曾经…好吧，笔者去过很多团队，跳的也较为频繁），老板和员工一起坐在办公室，说的好听些是和员工打成一片，难听些是监控员工行为。这样的最终结果是每个人都按部就班的做自己该做的事，遇到问题也不会询问，不然会被视为能力不足，最后不用说也知道，项目BUG一大堆。平常开会的时候全部是低头一族，不敢对上面的意见进行质疑，这样的人有一些是应届新员工，但更多的是老油条，已经摸清了上面的心思，不敢说出自己的想法，哪怕是正确的。

正常团队氛围，应该是工作时间大家能够做自己手头的工作，遇到问题及时的和相对应的人进行沟通，无论是使用通讯工具还是口头交流，应该有这样一个氛围才对。饭点或者休息时间大家可以一起玩玩游戏，或者一起去吃饭等。对能力不足的人员要及时的进行详细了解和沟通，并能够指出他在这方面的短板原因，让其进步。

最好的氛围是学习的氛围，而不是尔虞我诈，明争暗斗。

项目激励

说到激励，大多人首先想到的应该是涨薪资，团队聚餐。但相对真正意义上的激励而言，这些只是最皮毛的激励措施。在管理学而言，这些薪资或者团队聚餐都属于外部激励，也能够提高员工积极性，但却不能把握住员工的内心，当有更高或者更好的职位向自己抛出橄榄枝时，往往会抛下一切而去。

美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）给激励下了如下定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。——它是人类活动的一种内心状态。”

所以说不是单纯的实物奖励才是激励，激励是让员工自发的有一种主人翁心态，能够自发的去完成某项工作。

马斯洛需求层次理论是人类自主需求的一个金字塔分析

上述的薪酬或者奖金激励只是最下面一层的生存激励，当然这也是最基础的一类，没有了这些，你让员工去帮你创造、去实现，那也是扯淡。很多创业团队把加班当成了一种工作习惯，每天晚上甚至凌晨3~4点才下班，单纯来看考勤表，可能会说对工作有多么辛苦之类的。但这样的结果可能有以下几个：

1.经常熬夜导致身体机能出现问题，游戏圈猝死的不是一例。

2.长时间的加班会对工作产生厌恶情绪，没有人喜欢长时间的加班，从而导致进度延误，或者员工离职，影响计划。

3.深夜加班的实际工作完成度并没有想的那么高，越到深夜，人的大脑都会处于疲劳状态，处理问题不会有更好的想法，相反很多问题都是因为在深夜加班加点赶出来的功能。所以很多人是为了加班而加班，得不偿失。

4.这种加班会让员工对项目失去信心，导致人员流失，最终项目流产。

项目的激励措施，参考了人力资源管理学的一些知识总结如下：

1.加薪、分红、改善团队人员工作条件，给予他们更多的业余时间和休息时间。

2.保护员工的工作权利，提供相应的保险措施，让员工不会因工作而产生恐慌心态。（大多公司都会有什么五险一金）

3.积极提供员工交流机会，支持他们建立自己的小圈子（纯兴趣），多进行一些团建活动。

4.要尊重员工，公开奖励和表扬一些突出员工，要让员工意识到工作的强度以及对自身能力的评估、制定个人或者团队目标奖励计划！（要对一些部门leader进行授权，充分信任他们，让他们意识到自己的责任）

5.允许员工的各抒己见，充分尊重他们所提出的需求，毕竟提出来的东西是目前没有满足的。

林林总总说了这么多，其实都是一些大而全的问题，每个团队基本上都会遇到，能遇到不是问题，能不能及时的解决才是问题。寒冬临近，希望各大团队都能够凝聚一团，蒸蒸日上，看到严寒，春天还会远吗？