中小团队要成功只有尊重市场、找准位置、让合适的人满意

一个团队，特别是小团队，如果一开始都不太清楚自己要做什么，只能靠头脑风暴不断进行试错尝试，或者跟着市场的节奏不断修改，那就必然意味着：这个团队没想清楚自己想要什么，也没有迫切想实现什么的夙愿，需求更随机，或者做事更投机。

当然通过迭代逆袭出超级游戏的神话更是产品届的毒鸡汤，在用户市场，你根本没有机会犯错，更不要说拿自己的半成品不断犯错，不断优化，直到用户满意，这种只能是把用户当成是没有任何选择的小白才有可能出现，不然就注定是自欺欺人。

再复盘了多个失败之后，我发现，关于项目制作中的投机心态分析，其实还是能发现一些核心的共性的：

第一个是投机心态

这个投机包括：

1、沉迷在以小博大的想当然里

阿基米德说了：给我一个支点，我将撬动整个地球。然后大家都信了，真的只拿出一个小支点，大声说出来：来，我们一起撬动地球啦。

可是杠杆呢，可是杠杆呢，你连杠杆都不愿意出，就想撬动地球…Gambler还需要筹码呢，你们连筹码都省了。

2、只想完全借力别人的资源和别人的智慧，来成就自己的成果：来，我们一起打拼，你们负责奋斗，我负责腾挪，就这么愉快地定了。

套用我曾经的合伙人Andy的说辞就可以更好解释以上了：你不是有能力吗，我们先对付着，等你拉开局面了，我们就开跑。不敢想象天下竟然有如此厚颜无耻的言论。

当然我看过的败局里，死于合伙做事的人狂打个人小算盘的案例比比皆是。在丛林环境里拼杀，你有十个人，其中有三个是啦啦队，还有两个盘算着怎么装死怎么逃跑，就看你死不死。

而有关于产品制作的核心风险分析，这大概是行业相对真实的Q & A了：

Q：游戏行业的风险主要来自于哪里？

A：产品判断失误和团队执行力差（或内耗），是做项目最基本的风险。

Q：那成功的关键是什么？

A：有一个好的产品制作人

我们以前聊的做开发的两个优先级，从我自己做事的角度，我觉得有两个事情是有超级优先级的：

1、第一个是，有一个结构相对稳定，且实战经验和能力不俗的团队基础。

2、第二个是，领头的人决断力优先，团队在结构上分得清楚决策权重，以领头的人的市场和产品判断力为做事前提。

在做产品里，两个创业做事最致命的死结：

1、临时拼凑的团队出岔的概率100%，单轮换可行的团队都能把项目折腾死。

2、决策权含糊和混乱的团队，在产品方向上大部分都要互相反面制约，互相消耗，互相妥协，最终产品可能有的市场嗅觉就会让位于妥协后的经验优先的结果。

此时更要认清市场，尊重市场、找准位置

每次财报季就是市场的集体忧伤期，各路行家就会开始剖析数据做判断：【现有市场】是腾讯网易的，连【增量市场】也是腾讯网易的。

很明显，最近的【悲观症】浓郁了一些。

只是大家忽略了一个基本前提：游戏业是一个【产品型】市场。

产品+资源才是行业的驱动力，有营收价值和前景的产品，谁都稀缺，谁打造有市场嗅觉的产品，想帮你一起实现共生共赢的资源就很多，其实没有好产品，好资源也没有自我重复放大的基础。

【不烦恼做不出好产品，烦恼市场格局僵化是没有意义的】

没有产品，或者你做不出好产品，把你回退几年放到百花齐放的时代，你也成功不了。

我曾经说过：既然独力不能赢，那就把自己重新定位成价值产品的拼板和超级资源共生，更早以前很多二梯队的公司都已经这么做了。

当二级梯队的大公司也在找比自己还大的资源通道，行业的路就剩下一条：踏实做有营收前景的产品。

【我觉得做产品的第一原则就是：认清市场，尊重市场，在市场演进的逻辑里找到自己的位置】

不尊重市场和适应市场，逆势做事就很难。

在这波大潮流中，处在【劣势】环境里的公司，唯一的生存之道就是踏实做【有营收前景的产品】，产品才是突破口，能解决大部分的烦恼。

做出好产品前，提前烦恼，那是动摇信念，没有信念你还能在劣势环境里踏实做事是不可能的。

没有合适的产品，不管时代好坏，资源多寡，都没有机会。

所以我很不喜欢那种：要么，偏离现实约束瞎拍脑袋死乐观的；要么，套个市场数据就把自己闷在铁屋子里臆想绝望的。

离开产品空谈市场，不就是耍流氓吗？不相信你正在做的事有机会变得更好，那你还做个屁。以上，最后我想说，看新闻再做事，心会累死。

在组建团队时，成员要对Team有基本的概念：

•       把Team当成利益共同体，从产品中获益是共同的目标；

•       以自律为评判标准，在自律的基础上给足自由和腾挪空间；

•       以真诚做事为基础原则，有必要的认同和专注投入；

一个人出1分力是出，出12分力也是出，尺度控制在做事的人手里。制度在各种伪装和各种借口面前是无能为力的，制度无效的时候（只能守住底线，不能挖掘潜力和上限），靠换位思考和履历经验是可以对人进行评估的。

以下两个逻辑让我觉得，创业团队，如果不能成为有效利益共同体，不能真诚和自律做事，不管什么产品都做不出来，那这样的拼板，对整体团队就失去意义了。成员占着位置，但出着离全力以赴还有10公里差距的力，这种酱油态度，对产品就是死局。所以，让合适的人满意，让不合适的人再见，就是团队在用人上自我救赎的最佳选项。

而个人如何找准自己在团队中的位置和价值性：

• 我在团队里扮演了什么角色，我能给团队提供什么价值？

• 我对团队变得更好有积极作用吗？

• 如果我确认不了我在团队中的角色是什么，我不知道我能给团队提供什么价值，我也不知道我对团队的未来变得更好有什么帮助，那我在团队里的意义是什么？

  
  

以上，然后才有机会看得到团队集体智慧努力后对参与者的成长回报。

团队合作中，除了自律，少不了他律：

1、他律或者说有效的制度能够帮助企业守住底线，但他律对突破性的价值创造几乎无能为力。

一个人的潜能发挥，区间可以从1-10，也就是他在单位时间内，在同一个岗位上，投注40%，与投注60%，与投注80%，与投注100%，这种弹性是很难评估约束的，但对最终的工作成效却产生了决定性的差异。

这个他律是非常难驱动的，他从考勤上一直在岗，他看起来一直勤勤恳恳，但对事情的投注水准是没法测量的。一个岗位，你需要他投注80%以上，才能在这种残酷的行业环境里寻找到价值空间，你只能依赖人的自律。

他律会趋向于寻找符合要求的最低边界，也就是在合规的弹性区间里不断去试探规则能够接受的下限，并以所能接受的最下限为红线，如果最下限还有机会再拉低，毫无疑问再拉低就是一个下意识的选择。

这类似于强制规范，以不触犯禁忌的底线为优先条件。

2、重温Lisa Knapp对FyodorDostoevsky关于人根深蒂固惯性力的解构：一个人再怎么掩饰再怎么努力表现出改变的不同，一旦有合适的机会和空间，内心最本质的欲望和思维惯性就都趁机发泄出来，该投机的就会投机，该人性负面的就会人性负面。人一旦形成的思维惯性力，一辈子都无法清除，换句话说你要真切改变一个人基本都是徒劳的。

高流水能治企业的百病，而真诚-自律-共享，能治企业管理的百病。

最后，尊重规则，利益是话题，不尊重规则，是非才是话题

第一种是互惠，特别是在职场和生意场，你最大的魅力一定是好的品格和好的能力（包括能整合资源的能力），尤其是值得深聊和托付信任的品质，脱离这个基础谈交流简直是互相浪费时间。

每个人都很睿智的，几次深聊或接触基本就能洞穿一个人的实质：

• 本能是无法长期伪装的

• 同样附着在一个人身上常年养成的行为习惯也是无法伪装的

• 能力有没有更没地方打肿脸充胖子一定会显山露水的

  
  

所以跟你的合作对象装逼毫无意义的，最终的出发点还是坦诚相待。这种互惠当然也包括借助对方的智识和视野看到更广阔世界。

第二种是尊重，我不管你的出发点是什么，或者你的身份位置是什么，如果你借机秀优越感或者私藏成见，让谈话偏离互相尊重的基本轨道，让人听着很尴尬，从我的角度这就是一次无效的交流，哪怕你滔滔不绝说得再多，只要我觉得这不是对等交流就会被我屏蔽掉。

第三种契约精神，只要是你确认的，兑现契约上的条款就是你的责任，如果你能做决策但你不能为你的决策负责，你就不值得合作。

不管你在契约上处于什么位置，只要你承诺的，你不能兑现，你都是背弃者。

商业契约从来不是儿戏。生意场上都是高手，没有谁比谁笨。不尊重规则，就是害人害己。#尊重规则，利益是话题，不尊重规则，是非才是话题#。