论：项目经理培养人（怎么带一个团队起来一个团队）
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项目经理，几乎是最频繁接触部门各种角色的人。在项目管理过程中，我们自己也经常强调团队的自组织，团队的管理，这里就针对于“人”这个点，结合我自己工作的实例发表我对“项目经理培养人“的理解。
先抛结论：有人觉得项目经理培养人很虚，我觉得一点都不虚。认真去做这件事情，起码在我个人所带的项目是起到了很明显的效果的，而我个人也认为为什么有些项目经理，带一个团队就会起来一个团队，最关键的点也是在这里。内容是个人的方法，未必适合其他团队，希望大家可以共同的讨论。
OWNER机制
先来看QT产品部单个项目组的OWNER机制（负责人机制），如下图：
上面就是现在我所带项目的”OWNER负责人机制“示意图，即一个项目经理负责多个子项目；每个子项目有一个核心技术负责人；子项目的每个需求有单独的负责人（是负责人，不是当前处理人）；除此之外，还有”事件负责人“，即如一次发布或者是一次外团等的负责人。这种结构是特意去设计和建设的，目前当这种结构建设起来后，团队的向心力极强，大家充满干劲。而要建设这种组织，最重要的就是对项目成员”人的培养“
子项目负责人
培养人的第一步是什么？我给的答案是”选人“。一个项目团队中，一般情况下每个人在能动性和承担意愿方面都是不同的。要有效的落实”子项目OWNER“并起到预期效果，先是观察这个团队成员（里面肯定会存在承担意愿较强，能力相应还行的），然后选一个自己相对信任，并且加上自己的引导，他做事情，别人也相对会信服的成员。
然后给这个”准子项目负责人“分派一些额外的工作，如迭代会前找他过来：”下周要启动的需求共有五个，你对这个项目和其他开发的水平比较熟悉（认可），会前你和我划一下初步每个需求的负责人是谁，以加快迭代会效率“。他认真去承担了这个额外工作后，正式的会议给予一些表示”会前我和XXX已经初步做了一下需求的分派工作，大家看一下是否合适，有没有要调整的“。或者是一个比较大的需求，涉及到多个小组，开始可能由PM进行组织分工的一些讨论，但让准负责人来输出纪要。类似这样的事情，做多几次后，准子项目负责人肯定是有感觉，感觉自己已经开始做一些额外的工作了，如果是一个相对积极的人，当他额外承担，PM又有意无意的认可，他会更加积极，像打了鸡血。这个是最初期的子项目负责人的历练，主要给他一种信心，解决他想做，但不太敢去做，或者是一个跨组的担忧是否合适做的问题，PM是一个很好的角色给他机会并让他慢慢过渡的。
接下来，是对这个人的进阶：告诉他做这样的事情的好处是什么（这个相当重要，多做事情的原本动力都是希望对自己有好处的）、要怎么做、怎么样算做好、比如：
1、”这段时间我觉得你这边承担的内容多了很多，很不错，继续做。一方面，要去影响他人，让他们信服是一件很难的事情，你现在有这个历练和挑战的机会。别一方面，你多做了一些额外的管理工作个人能力和个人主动性上PM会看在眼里，你的LEADER也会看在眼睛，做一件事情，就好一件事情，印象和评价上肯定会加分的“
2、我自己要了解进度的时候，不要去找其他成员，就找他一个人：”现在你自己负责的需求进度怎么样，其他组的开发进展是否符合预期，我希望你这边的视角是更宽广一些的，这个需求相当的重要，你可以尽你最大的努力去控住这个结果，甚至其他需求的成员是否出现困难需要帮助的“。慢慢的这样做，后面我可以向他要的信息更加多了。
3、当他做好不好的时候及时的批评，比如出现了本不应该出现的延期（当时我了解的都是依赖和驱动可以解决的）：”我觉得这个没有做好，这个延期的原因都是过程沟通可以解决的，只要你及时去解决它，或者超过你影响外的，你向我汇报，由我去驱动其他的资源，我觉得不会出现这个偏差。做项目的时候是要对结果负责的，可以做更好没有做到，不应该。“
通过多次的上面的一些做法，如果你选择的这个人是合适的，而且强度在他可以接受的范围内，这个人的能力和热情就会被挖掘出来，越做越有劲。
到了一定程度，手把手的这种方法已经作用不大，要给他自由，方法就是”问他怎么解决“。有一次，有一个版本的BUG数量非常多，发布遥遥无期。我找他沟通了一下：”现在BUG一共有XXX个，那么多BUG的基础上，评估修改完的时间肯定评估不了，现在我们拍了一个时间点，你有什么好办法“，他给我的答案是”加班“。这个答案不是很好，我再进一步：”加班可以消化一部分，但即使加班，我个人还是没有信心的。我觉得我们需要一种策略，改BUG的策略，比如先把产品相关的都拒绝掉，或者是BUG分期或者是其他，总之是有目标去消化，而且要充分的发挥其他成员努力去消化。不然，就是拼死的干，然后到了拍的时间点，抬头看，发现没有达到目标，再拍时间，还是再没有达到目标的。你找大家商量一下，给我一个策略“，后来他给我的策略是前期每人每天挑十个出来改先消化基数，中期将BUG分类和产品全部确认一次将BUG分期，后期将近发布时再将剩余的逐个看。晨会上我高度评价了这个策略（他给任何一种策略，我都会高度评价），最终的执行，也是按他给的策略，很有预期的去完成BUG处理和发布。
通过上面三个层次（试探、引导、启发），当哪天他主动过来和你讨论项目中有什么风险，哪里不是太合理他有更好的建议。这个时候这个人的能力已经有一个很明显的提升了，可以确实承担子项目负责人了。
最后的一个进阶，不但要让这个人的能力起来和挖掘出这个人的热情，还要想办法让他可以去带动和感染其他的项目成员，把其他人带起来。
PS：子项目负责人的角色还是有些特殊，及时到重点培养对象的问题。这里最好和LEADER是达成一致的。
需求负责人和事件负责人
这种人是项目中的大数成员，培养的方式有很多的不同。个人的套路是”宣导一种文化、强调团队和集体“
在我的团队里面，不停的给大家灌输”对结果负责“，每个人都应该尽自己的努力，输出最好的结果，为项目做贡献。当你做不到的时候，你看看为什么别人可能做到，你做不到。当你做到了，那你是再对这个项目尽责和贡献，是相当光辉的一件事情。比如，有一次的一个版本进展不是太理想，晨会上我对全员是这样说的”现在周三，离版本转测试还有两天，但我们目前完成的需求只有10%，转测试有很大的压力，一但转测试晚了，我们版本后面的压力将更大。接下来的时间，我们每个人要尽最大的努力各自去完成手上的内容，这是我们共同的版本，各个需求负责人就是版本单个内容的第一负责人，压力分派到每个人名下尽力去消化掉我们上线还是可以完成的，需要每个人为这个版本做贡献。千万别自己负责的内容没有完成，其他人完成了，那可能就因为一两个需求，上线就要延迟了。“，这是对团队全员的引导和教育，让大家觉得我们是一起的，目标是一至的，我没有认真负责好我名下的事情，就是不应该，就是拖后退。再比如有一次有一个成员可能有风险，第一天我找他沟通，将他有依赖的资源都处理了，第二天我问他时，他说压力还是很大。我对他说”你向我客观的反馈有压力是对的，千万不要有压力说没有问题，这会影响我的判断。但你负责的这块内容很重要，时间点也很重要，我只能说继续加油吧，确实完成不了，那我只能舍弃这块内容上线或者加上这个内容调整上线时间，这种压力PM一起分担“。周一上班的时候，他和我说周末他自己一个人过来，加班搞完了。我相信就这一事件，是集体荣誉让他愿意去承担和付出。
收尾
项目管理，最难的莫过来对人的关注和处理上，长期的在这方面努力，团队成员处理问题的能力、协作的能力、产出结果的能力得到明显提升，而且我个人项目中还会出现一些超出我预期的人和事，这就是PM侧对人员的培养。这种培养是很实在的，而且这种培养让团队成长起来后，整个团队的正能量会提升，气氛、士气、热情都会有一定高度的提升。而对于项目经理个人，用心的在人层面上下功夫，会凝聚较多的支持者（这种形式PM不再独军奋斗、团队中成员的参与感也更强，项目目标是阶梯式的传递和负责的，团队的目标才会是每个人共同的目标），在一些特殊的人和事处理时，将获取更多正向反馈。
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