老司机谈谈做项目计划的个人心得

前言

笔者从事过6年的开发工作，之后从事了8年项目管理工作，其中在鹅厂2年多的时间。结合以往的经验谈谈个人在项目计划上的个人心得，如何做项目计划在各行业、各公司、各项目可能都有一些不同，所以本文可能也比较片面，不一定刚好能适合你现在的项目，但是项目管理就是讲究活学活用，希望能给大家带来一些启发。接下来进入正题。

做项目计划前的思考

1.这个项目是的背景是什么，为什么要做这个项目？

搞清楚这个问题是所有项目管理工作的前提

2.项目最终是要做个什么东西，达到什么样的目标？

明确项目目标

3.项目的干系人有哪些，对项目的看法和期望如何？

干系人的期望会影响到项目计划的范围和时间安排，很重要。

4.项目范围是否过大，是否清晰确定，哪些功能是对客户价值最高的？

这个时候需要把项目分期进行，把确定的并且价值高的需求放在前期实现，如果项目太大周期太长，本着大项目小做的思想，也建议将项目分期进行，这样才能在最短的时间内有产出，并以验证项目效果，降低项目风险。

5. 目前可投入到项目的资源有哪些，是否能申请到额外的资源？

资源是否能满足项目的需求，尤其在时间和资源不对等的情况下，如何调整项目计划。

6.项目团队成员超过一定数量，如何进行分组管理？

项目成员超过10人必然要进行分组管理，项目计划的人员安排应结合人员分组的情况。

做项目整体实施计划

先看一个demo，供参考

这样一个high level的项目计划，他的作用在于：

1.       可以宏观的看到项目的整体时间安排，以及当前处于什么阶段。

2.       项目各阶段的重要子目标是什么，以及子目标的达成情况和问题。

3.       让项目成员对项目整体进度有一个清晰的认识。

4.       一般情况下，给客户、领导汇报工作，项目整体进展情况到这一层就可以了。

怎么做项目整体实施计划

在明确了项目的整体目标后，需要把这个目标按阶段分解，通常软件项目的阶段划分还是按照软件工程的过程来划分，即：需求、设计、开发、测试。如果其中有某一项工作占的比重比较大，或者特别重要，可以把它单独拎出来作为一个阶段。

这个阶段的划分只是大体上的，说明每个时间段的工作重心，并非需求阶段就不能做开发阶段的事情，有些事情根据情况能提前就提前做。每个阶段有开始时间和结束时间，相对而言，开始时间不是很重要，结束时间很重要，往往结束时间会被作为一个小里程碑，其中某些节点会被作为项目的大里程碑。每个里程碑都对应了一个项目的子目标，以及重要的阶段性产出物，如《需求说明书》、《页面原型》、《设计说明书》等等。

做项目详细工作计划

先看一个demo，供参考

项目详细工作计划的作用在于：

1.       将大系统细化到模块，将大目标细化到N多个小目标，目标再大再难也变得更容易实现。

2.       任务到人，责任清晰，项目成员对自己的工作任务一目了然。

3.       通过对每项任务工作量的估算，制定好完成时间，这样整个项目的工期就估算出来了。

4.       完成情况一目了然，它是项目管理中执行和监控很有效的工具。

怎么做项目详细工作计划

首先，让项目的架构师、骨干成员等加入到项目详细工作计划的制定中来，某些部分他们会更专业。

接下来，分四步走：

1.根据项目范围，将具体工作任务分解。保证每项任务是可被描述的，每项任务是独立的，任务的状态和完成情况是可以被量化的，每项任务是有明确的交付成果的，每项任务是只有一个负责人或者主要负责人。对于共性的任务是否可以抽象出来，而不是重复的被分解。

2.让合适的人做合适的事，为每项任务指派最佳的负责人。需要考虑该项任务是否与负责人的能力相匹配，负责人是否乐意做这项工作，是否有人更适合这项任务，连续性关联性的任务尽量分配给同一个人，可并行的任务尽量分配给不同的人。

3.为每项任务评估工作量，设定开始时间和结束时间。因为任务项足够小，这里的评估工作量并非拍脑袋，而是要求比较精确的，可以考虑让负责人自己评估或者专家评估。根据任务的优先级，任务关联度，任务依赖关系，来制定任务先后开发顺序，开始时间和结束时间则是按每个负责人连续递增下去。

4.复查项目计划的科学性并再调整。项目成员的工作是否分配比较均衡，每个人的工作是否都比较饱满。关键路径是哪一条或几条，谁在关键路径上，他在关键路径上是否合适。

Ok，似乎还有些想写的，又一下子想不起来，先说这么多吧，大家平时在做项目计划时遇到什么问题，欢迎与我交流。